Dissertation Wo bleibt die Wertschaetzung Holzaht
Wo bleibt die Wertschätzung? – Der Einfluss von Wertschätzung auf die Wertschöpfung in Dienstleistungsunternehmen
Klaudia Holzaht
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„Wo bleibt die Wertschätzung?“-
Der Einfluss von Wertschätzung auf die Wertschöpfung
in Dienstleistungsunternehmen
Wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung
des akademischen Grades eines Doktors der Philosophie (Dr. phil.)
an der Fakultät Erziehungswissenschaft, Psychologie und Soziologie der
technischen Universität Dortmund
Erstprüfer
Univ.-Prof. Dr. phil. Dr. med. Michael Kastner
Zweitprüfer
Univ.-Prof. Dr. phil. Bernd Gasch
Autorin:
Klaudia Holzaht
Matrikelnummer: 125808
Dortmund, März 2016
Danksagung
An erster Stelle möchte ich besonders meinem Doktorvater und Erstgutachter Herrn Professor
Dr. Dr. Michael Kastner danken. Seine motivierende und wertschätzende Haltung hat mich
während der gesamten Zeit der Promotionsphase in vorbildlicher Weise unterstützt. Ebenso
möchte ich dem Zweitgutachter Herrn Professor Dr. Bernd Gasch danken.
Mein Dank gilt ebenso der Unternehmung mit ihren Mitarbeitern, in der ich die empirische
Erhebung durchführen durfte. Ohne diese engagierte Unterstützung wäre die Erhebung der
Daten nicht möglich gewesen.
Herzlichen Dank an alle, die keine Mühen gescheut haben, den Text zu lesen und Anregungen
zu geben; besonderen Dank an Angela Y. Richter, die in Sachen Korrektur Hervorragendes
geleistet hat.
Eine wichtige Rolle zur Bewältigung meiner Dissertationsschrift haben meine Familie und
meine Freunde gespielt mit ihrer Unterstützung in Worten und Taten, und „Schübsen“ in die
richtige Richtung. Vielen Dank!
Inhaltsverzeichnis
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1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................... 1!
Abbildungsverzeichnis ................................................................................... 4!
Tabellenverzeichnis ........................................................................................ 7!
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. 9!
1 Einleitung .................................................................................................... 10!
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen .................. 17!
2.1 Dynaxität der Arbeitswelt als Herausforderung für die Gesundheit ......................... 17!
2.2 Grundlagen Betriebliches Gesundheitsmanagement ................................................. 23!
2.2.1 Gesundheit und Wohlbefinden ........................................................................... 25!
2.2.2 Gesundheit und Wohlbefinden in Organisationen ............................................. 29!
2.3 Wandel der Arbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement ............................... 31!
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
........................................................................................................................ 35!
3.1 PSO-Modell als Ordnungskriterium .......................................................................... 36!
3.1.1 Ressourcen als Handlungskompetenz ................................................................ 38!
3.1.2 Soziale Ressourcen und Beanspruchungen ........................................................ 40!
3.1.3 Zusammenhang zwischen Ressourcen, Puffer und Belastungen ....................... 44!
3.2 Ressourcen im Bereich der Person ............................................................................ 53!
3.2.1 Empfundene Wertschätzung in Organisationen ................................................. 53!
3.2.2 Wertschätzende Kommunikation ....................................................................... 59!
3.2.3 Der Salutogenetische Ansatz .............................................................................. 60!
3.2.4 Positive Psychologie .......................................................................................... 67!
3.3 Ressourcen in der Situation der Arbeitsplatzgestaltung ............................................ 68!
3.3.1 Soziale Unterstützung als Ressource .................................................................. 68!
3.3.2 Führungsverhalten als soziale Ressource ........................................................... 69!
3.3.3 Salutogene Ressourcen am Arbeitsplatz ............................................................ 77!
Inhaltsverzeichnis
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2
3.3.4 Arbeitszufriedenheit und Motivation ................................................................. 78!
3.3.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung durch soziale Ressourcen ........................... 88!
3.3.6 Anforderungs-Kontroll-Modell am Arbeitsplatz nach Karasek/Theorell .......... 92!
3.4 Ressourcen im Bereich der Organisation .................................................................. 97!
3.5 Ablauf des Leistungs- und Gesundheitsmanagements ............................................ 104!
3.6 Präsentismus/Absentismus ...................................................................................... 108!
3.7 Zusammenfassung des Forschungsstands ............................................................... 109!
4 Fragestellung und Hypothesen ............................................................... 115!
4.1 Untersuchungsgang und Forschungsfragen ............................................................ 115!
4.2 Entwicklung der Hypothesen .................................................................................. 118!
4.2.1 Erster Untersuchungsschritt – Wirkung von sozialen Ressourcen auf Gesundheit
und Arbeitszufriedenheit ........................................................................................... 118!
4.2.2 Zweiter Untersuchungsschritt – Wirkung von Arbeitszufriedenheit auf
Gesundheit sowie von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit auf Leistung .............. 122!
4.2.3 Dritter Untersuchungsschritt – rekursive Betrachtung ..................................... 124!
4.2.4 Vierter Untersuchungsschritt – Wirkung von individueller Wertschätzung auf
Gesundheit ................................................................................................................. 127!
5 Methodisches Vorgehen .......................................................................... 129!
5.1 Untersuchungsdesign .............................................................................................. 129!
5.2 Forschungsfragebogen ............................................................................................ 131!
5.3 Konstruktion der Variablen ..................................................................................... 138!
6 Ergebnisse ................................................................................................. 141!
6.1 Beschreibung der Stichprobe .................................................................................. 141!
6.2 Deskriptive Statistik und Hypothesenprüfung ........................................................ 143!
6.2.1 Deskriptive Statistik ......................................................................................... 144!
6.2.2 Hypothesenüberprüfung der ersten drei Untersuchungsschritte – Soziale
Ressourcen,
Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit
und
Leistung
im
Strukturgleichungsmodell ......................................................................................... 149!
Inhaltsverzeichnis
_________________________________________________________________________
3
6.2.3 Hypothesenüberprüfungen des vierten Untersuchungsschritts – Signifikanz der
Wirkung von individueller Wertschätzung auf Gesundheit ...................................... 162!
7 Diskussion ................................................................................................. 177!
7.1 Diskussion der methodischen Vorgehensweise und Gütekriterien des Fragebogens
....................................................................................................................................... 177!
7.2 Diskussion der Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells .................................... 180!
7.3 Diskussion der Ergebnisse zum Modell der empfundenen Wertschätzung ............ 185!
7.4 Diskussion der Einzelergebnisse zu einer Gesamtinterpretation ............................ 187!
7.5 Kritische Reflexion der Untersuchung .................................................................... 190!
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick ......... 192!
9 Literatur ................................................................................................... 196!
10 Anhang .................................................................................................... 209!
10.1 Fragebogen ............................................................................................................ 209!
10.2 Anschreiben ........................................................................................................... 214!
10.3 Deskriptive Statistik der Items .............................................................................. 216!
Abbildungsverzeichnis
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4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick über die Hauptkapitel ................................................................... 16!
Abbildung 2: Neue Arbeits-, Organisations- und Lebensformen (Kastner 2010a, S. 98) .. 19!
Abbildung 3: Gesundheit im Kontinuum zwischen physischen, psychischen und sozialen
Kräften (eigene Darstellung) ............................................................................................... 27!
Abbildung 4: Vier-Faktoren-Ansatz des Subjektiven Wohlbefindens (Mayring 1991, S. 53)
............................................................................................................................................. 28!
Abbildung 5: Transaktionen Person, Situation, Organisation (Kastner 2010a, S. 102;
Kastner 2013, Copyright Kastner, IAPAM Herdecke © 2010) .......................................... 37!
Abbildung 6: Die Wirkung von Ressourcen im Stressprozess (D. Zapf & Semmer, 2004, S.
1042) .................................................................................................................................... 40!
Abbildung 7: Soziale Ressourcen (eigene Darstellung) angelehnt an Kastner (2014a, S.
133,171) ............................................................................................................................... 42!
Abbildung 8: Belastung und Beanspruchung (Kastner, 2010c, S. 301) .............................. 46!
Abbildung 9: Psychische Belastung (Kastner, 2010c, S. 307) ............................................ 47!
Abbildung 10: „Work-Life-Balance“-Wippe (Kastner, 2010c, S. 297) .............................. 48!
Abbildung 11: Work-Life-Balance-Kurven (Kastner, 2010c, S. 299) ................................ 52!
Abbildung 12: HoL (Health-oriented Leadership) (Franke 2011) ...................................... 72!
Abbildung 13: Die „großen Drei“ in der Motivationspsychologie (Kastner, 2005/2006, S.
32) ........................................................................................................................................ 80!
Abbildung 14: Faktoren der Anforderungen und Kontrolle (eigne Darstellung nach
Karasek/Theorell 1990, S. 32) ............................................................................................. 94!
Abbildung 15: Wirkmechanismen einer Gratifikationskrise (eigne Darstellung nach
Siegrist (1996b, S. 99) ......................................................................................................... 99!
Abbildung 16: Haus des Leistungs- und Gesundheitsmanagements (Kastner 2010a, S. 122)
........................................................................................................................................... 104!
Abbildung 17: SOE-Kreis (Kastner 2010a, S. 124) .......................................................... 106!
Abbildung 18: Wertschöpfungskette des ganzheitlichen integrativen Leistungs- und
Gesundheitsmanagement (Kastner, 2010d, S. 8) .............................................................. 106!
Abbildung 19: Absentismus, Präsentismus (Kastner 2010a, S. 128) ................................ 109!
Abbildung 20: Entwicklung von langfristigen Beanspruchungs- und Stressfolgen
(Lohmann-Haislah, 2012, S. 93) ....................................................................................... 110!
Abbildungsverzeichnis
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5
Abbildung 21: fehlende Ressourcen – Beanspruchungs/Stressfolgen (Lohmann-Haislah,
2012, S. 104) ..................................................................................................................... 111!
Abbildung 22: Strukturgleichungsmodell des LGM in der Fallstudie (Schmidt & Kastner,
2011, S. 130) ..................................................................................................................... 112!
Abbildung 23: Abfolge der ersten drei Untersuchungsschritte, soziale Ressourcen,
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leistung (eigene Darstellung) .............................. 116!
Abbildung 24: Einfluss von individuell erwünschter Wertschätzung auf die Gesundheit –
vierter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung) ............................................................ 117!
Abbildung 25: Bildung der Variablen zum Untersuchungsschritt eins – soziale Ressourcen
in Verbindung mit der Work-Life-Balance-Wippe nach Kastner (2010c, S. 297) (eigene
Darstellung) ....................................................................................................................... 120!
Abbildung 26: Darstellung Hypothesenbildung erster Untersuchungsschritt (eigene
Darstellung) ....................................................................................................................... 121!
Abbildung 27: Darstellung Hypothesenbildung zweiter Untersuchungsschritt (eigene
Darstellung) ....................................................................................................................... 123!
Abbildung 28: Darstellung Hypothesenbildung dritter Untersuchungsschritt (eigene
Darstellung) ....................................................................................................................... 125!
Abbildung 29: Zuordnung der Skalen zu den Konstrukten bzw. Variablen (eigene
Darstellung) ....................................................................................................................... 140!
Abbildung 30: Soziodemografische Beschreibung der Stichprobe ................................... 143!
Abbildung 31: Hypothesenprüfung erster Untersuchungsschritt (eigene Darstellung) .... 151!
Abbildung 32: Hypothesenprüfung zweiter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung) . 154!
Abbildung 33: Hypothesenprüfung Zusammenfassung erster und zweiter
Untersuchungsschritt (eigene Darstellung) ....................................................................... 156!
Abbildung 34: Hypothesenprüfung dritter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung) ... 159!
Abbildung 35: Erwünschtheit der verschiedenen Formen von Wertschätzung ................ 164!
Abbildung 36: Verteilung der empfundenen Wertschätzung über die verschiedenen
Personengruppen ............................................................................................................... 165!
Abbildung 37: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
verbale Bestätigung ........................................................................................................... 168!
Abbildung 38: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
monetäre Bestätigung ........................................................................................................ 170!
Abbildungsverzeichnis
_________________________________________________________________________
6
Abbildung 39: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen ............................................................ 171!
Abbildung 40: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
gute Beurteilung der Zielerreichung ................................................................................. 172!
Abbildung 41: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
Übertragung von Verantwortung ...................................................................................... 174!
Tabellenverzeichnis
_________________________________________________________________________
7
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Motivationstheorien (Inhalts- und Prozesstheorien) .......................................... 82!
Tabelle 2: Erwünschte und empfundene Wertschätzung mit möglichen Auswirkungen auf
Gesundheit ......................................................................................................................... 127!
Tabelle 3: Vorgehen zur Entwicklung von Skalen und Items über Konstrukte ................ 132!
Tabelle 4: Zuordnung der Quellen zu den Skalen ............................................................. 134!
Tabelle 5: Zuordnung der Items zu den Skalen ................................................................. 135!
Tabelle 6: Methodendesign zur Überprüfung der Hypothesen ......................................... 144!
Tabelle 7: Statistische Kennzahlen der Faktorwerte ......................................................... 145!
Tabelle 8: Korrelation der latenten Variablen erster und zweiter Untersuchungsschritt .. 146!
Tabelle 9: Faktorladungen der Items erster und zweiter Untersuchungsschritt ................ 147!
Tabelle 10: Messung der Konstruktreliabilität und DEV erster und zweiter
Untersuchungsschritt ......................................................................................................... 149!
Tabelle 11: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau erster Untersuchungsschritt
........................................................................................................................................... 152!
Tabelle 12: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau zweiter
Untersuchungsschritt ......................................................................................................... 155!
Tabelle 13: Korrelation der latenten Variablen dritter Untersuchungsschritt ................... 157!
Tabelle 14: Messung der Konstruktreliabilität und DEV dritter Untersuchungsschritt .... 158!
Tabelle 15: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau dritter Untersuchungsschritt
........................................................................................................................................... 160!
Tabelle 16: Hypothesen angenommen oder verworfen erster, zweiter und dritter
Untersuchungsschritt ......................................................................................................... 161!
Tabelle 17: Methodendesign zur Hypothesenüberprüfung des Untersuchungsschritts vier
........................................................................................................................................... 166!
Tabelle 18: Verwendete Skalen und Items zur Hypothesenüberprüfung –
Untersuchungsschritt vier .................................................................................................. 166!
Tabelle 19: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfunden Wertschätzung sowie
Gesundheit – verbale Bestätigung ..................................................................................... 169!
Tabelle 20: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie
Gesundheit – monetäre Bestätigung .................................................................................. 170!
Tabelle 21: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie
Gesundheit – Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen ...................................... 171!
Tabellenverzeichnis
_________________________________________________________________________
8
Tabelle 22: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie
Gesundheit – gute Beurteilung der Zielerreichung ........................................................... 173!
Tabelle 23: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie
Gesundheit – Übertragung von Verantwortung ................................................................ 174!
Tabelle 24: Hypothesen angenommen oder verworfen vierter Untersuchungsschritt ...... 175!
Abkürzungsverzeichnis
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9
Abkürzungsverzeichnis
AOK
Allgemeine Ortskrankenkasse
ARBG
Arbeitsschutzgesetz
BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
BGW
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und
Wohlfahrtspflege
BKK
Betriebskrankenkassen
DAK
Deutsche Angestellten Krankenkasse
ENWHP
European Network for Work Health Promotion
Headdi-Man
Health-Achievement-Diversity-Demography-Innovation-
Management
HoL
Health-oriented Leadership
J-D-R- Modell
Job-Demands-Resources – Modell
LGM
Leistungs- und Gesundheitsmanagement
OBSE
Organization-Based Self-Esteem
PSO-Modell
Person, Situation, Organisation-Modell
SALSA
Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse
SALUTE
Personale und organisationale Ressourcen der Salutogenese
UK
Unfallkasse
WAI
Work Ability Index
WHO
World Health Organization
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
10
1 Einleitung
Es scheint nichts zu geben, was Wertschätzung im Kontext von Organisation nicht zu
erfüllen vermag (Zwack et al. 2011, S. 430). Sie verbessert die Beziehungen der
Mitarbeiter untereinander sowie die der Führungskraft und der Mitarbeiter. Sie soll
Bestandteil der Unternehmenskultur sein sowie für Motivation, Leistungsbereitschaft,
Wohlbefinden und Gesundheit sorgen. Wertschätzung soll der Bindungsstoff der
Mitarbeiter an das Unternehmen sein und zudem die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Die
positive Beeinflussung all dieser Faktoren wiederum hat schlussendlich auch zum Ziel, die
Wertschöpfung in Organisationen zu erhöhen.
Wertschätzung wird von allen Ebenen in einer Organisation eingefordert. Fast jeder
Mitarbeiter meint wertschätzend zu agieren, vermisst jedoch an vielen Stellen eben diese
(Zwack
et
al.
2011,
S.
429f.).
In
der
Mitarbeiterbefragung
eines
Telekommunikationskonzerns wurde die Frage gestellt “Wie wertschätzend agieren Sie“?
Die Auswertung der Antworten ergab, dass alle Mitarbeiter -also 100%- einschätzten, sich
wertschätzend zu Kollegen zu verhalten. Zugleich kann davon ausgegangen werden, dass
in jedem Unternehmensbereich eine mangelnde Wertschätzung durch Kollegen,
Führungskräfte oder Unternehmensleitung empfunden wird.
Wertschätzung wird somit immer wieder als Kernressource in Organisationen genannt,
wobei generell soziale Ressourcen in der Arbeitswelt an Relevanz zunehmen. Dies zeigt
sich zum Beispiel an der Initiative „heartleaders.de“, die den Tag der Wertschätzung ins
Leben gerufen haben. Dieser soll an jedem dritten Tag des Monats in den Betrieben und
Büros deutscher Firmen stattfinden. Der Initiative „heartleaders.de“ gehören Manager
führender deutscher Unternehmen an.
Dass soziale Ressourcen eine wichtige Funktion haben, belegen neurobiologische Studien.
Demnach sind Menschen auf soziale Resonanz und Kooperation ausgelegte Wesen (J.
Bauer, 2006). Sie wollen zwischenmenschliche Anerkennung und Zuneigung finden und
geben. Es motiviert sie, von anderen gesehen zu werden. Die Identifikation mit dem
Unternehmen wird gestärkt. Das Gefühl des Eingebunden-Seins wächst. Wer sich
zugehörig fühlt, fühlt sich wohl. Er traut sich etwas zu und engagiert sich stärker, auch bei
schwierigen Aufgaben, weil das Selbstbewusstsein gewachsen ist. Auch unter widrigen
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
11
Bedingungen hält er länger durch. Seine Stimmung ist positiv. Er honoriert die
Wertschätzung in der Regel mit vermehrtem Arbeitseinsatz und größerer Flexibilität, z.B.
bei Vertretungseinsätzen oder der Bereitschaft zu ungünstigen Schichten. Wertschätzung
findet so, über viele Faktoren Eingang in die Wertschöpfung der Unternehmen.
Kastner (2013, S. 522) schreibt dazu, dass der Mensch ein emotionales soziales Lauf-,
Rhythmus- und Täuschungstier ist. Er braucht emotionale Sicherheit, soziale
Unterstützung und Geborgenheit, um leistungsfähig und gesund zu sein.
So haben Wertschätzungsdefizite negative Folgen für den Betrieb. Wer sich nicht
wertgeschätzt fühlt – jeder zweite befragte Mitarbeiter würde dies in Bezug auf seine
Führungskraft behaupten (Dieckhoff & Hoffmann, 2005) - reagiert auf diese Kränkung
nicht nur in emotionaler Hinsicht, etwa mit Ärger oder Hilflosigkeit. Die negativen
psychischen Einflüsse können auf den Körper übertragen werden und dieser wird in
Mitleidenschaft gezogen - beispielsweise in Form von erhöhtem Blutdruck und
Stresshormon-Ausschüttung, was langfristig dem Herz-Kreislauf-System schaden kann.
Wertschätzungsmangel schadet der Gesundheit des Einzelnen. Die Folge aus einem
Mangel an Wertschätzung sind höhere Fehlzeiten (GEVA-Institut München). Man befragte
Beschäftigte aus Abteilungen mit hohen Fehlzeiten danach, welche Ursachen sie für die
erhöhten Fehlzeiten vermuteten. Meist war die Antwort, dass ihr Chef sie nicht motivieren
könne und ihnen die kleinen Gesten zwischenmenschlicher Anerkennung fehlten.
Ebenso hat der Düsseldorfer Medizinsoziologe J. Siegrist aufgezeigt, dass Wertschätzung
als Gesundheitsfaktor gilt (Siegrist, 1996b). Besonders das Herz-Kreislauf-System nimmt
Schaden (siehe Abschnitt 3.1.3.) und das relative Risiko für einen Herzinfarkt kann sich
erhöhen, wenn das Verhältnis von Verausgabungsbereitschaft und erhaltener Anerkennung
nicht stimmt. Menschen geraten in eine sogenannte Gratifikationskrise, wenn sie für ihren
Einsatz im Unternehmen ihrer Meinung nach nicht genügend Anerkennung (Aufstieg,
Image, Lob) bekommen (siehe Abschnitt 3.4.1).
Auch bei psychischen Erkrankungen (siehe Abschnitt 3.1.3.) spielt Wertschätzung eine
wichtige Rolle. Hawkins et al. (1999) konnten zeigen, dass Wertschätzung bei Männern
geeignet ist, um Depressionen vorzubeugen. Bestätigung wie zum Beispiel in Form von
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
12
anerkennenden Äußerungen stärkt die Psyche und schützt vor Hilflosigkeitsempfindungen.
Ist das Klima offen und vertrauensvoll, so können Menschen entspannter arbeiten.
Angstfreiheit ist eine wichtige Voraussetzung für gute Leistung - und damit für
Wertschöpfung - (vgl. auch Kastner, 2010a, S. 91). Wer sich wertgeschätzt fühlt, dessen
Selbstwertgefühl ist stark. Er ist wenig anfällig für Kränkungen, seelisch ausgeglichen,
entstresst und eher gewappnet für den Umgang mit Belastungen.
Zur Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben viele Unternehmen mittlerweile ein
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) eingeführt. Investitionen in Maßnahmen
und Angebote werden meist von der Belegschaft unterschiedlich bewertet und akzeptiert.
Diese Erfahrung gilt sowohl für Einzelmaßnahmen zur Gesundheitsförderung als auch für
ein
systematisches
prozessorientiertes
Vorgehen
in
Form
eines
Betrieblichen
Gesundheitsmanagements. Wo Beschäftigte sich von ihrem Unternehmen und seinen
Vertretern persönlich wertgeschätzt fühlen, verstehen sie Maßnahmen des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements als Ausdruck von Wertschätzung und „glauben“ die positive
Intention. Folglich ist die Akzeptanzquote der zugehörigen Maßnahmen hoch. Fühlen sich
die Mitarbeiter jedoch nicht wertgeschätzt, fehlt oft die Akzeptanz der BGM-Maßnahmen.
Dies gilt besonders für Organisationen, wo die Kultur in der Vergangenheit von der
Betrachtung des Menschen als Kostenfaktor geprägt war. Der Betrieb sollte jedoch die
betriebswirtschaftlichen
Argumente
klar
kommunizieren
und
Impulse
für
ein
Gesundheitsmanagement setzen, damit klar wird, dass sowohl das Unternehmen als auch
die Mitarbeiter von den Maßnahmen profitieren. Der Einzelne trägt eine Verantwortung
zur Erhaltung seiner Arbeitskraft (laut Arbeitsvertrag), und der Betrieb trägt ebenfalls
Verantwortung und leistet seinen Beitrag dazu. Wertschätzung fungiert auch hier als
Katalysator.
Wertschätzender Umgang und damit einhergehendes Wohlbefinden sind eine Frage der
Unternehmenskultur. Im DGB-Index ‚Gute Arbeit‘ gaben fast 90% der Befragten an, dass
die
Unternehmenskultur
einen
hohen
oder
sehr
hohen
Einfluss
auf
die
Mitarbeitergesundheit hat (Giesert, 2008). Diese wird maßgeblich von Führungskräften
gestaltet, sollte aber unabhängig von Gehaltsstufe oder Hierarchieebene erfolgen.
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
13
Die Unternehmenskultur wird geprägt von jedem Beschäftigten im Betrieb. Wertschätzung
und soziale Rückmeldung sind zwei zentrale „Humankriterien“ von Arbeit, die als
Ressourcen zur Bewältigung der täglichen Arbeitsanforderungen und damit zur
Gesundheitsprävention beitragen. Durch die Beeinflussung dieser Faktoren wird Leistung
und so die Wertschöpfung in Unternehmen geprägt. Arbeitsanforderungen in
Organisationen unterliegen einer rasanten Entwicklung. Durch den Wettbewerbs- und
damit Veränderungsdruck von globalen Märkten haben sich die Arbeits- und
Organisationsformen diesen Rahmenbedingungen angepasst, und haben zu weitgreifenden
Veränderungen der Arbeitswelt geführt. So sind Schnelligkeit in der Kommunikation und
im Aufbau von persönlichen Kompetenzen zur Bewältigung von neuen und komplexen
Anforderungen gefragt (vgl. Kapitel 2.1). Dazu gehört auch die Veränderung der
Arbeitsplätze, die mehr und mehr von Raum und Zeit unabhängig werden.
Ziel der Arbeit ist die Untersuchung, ob soziale Ressourcen zur Förderung von Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit und Leistung, in Organisationen geeignet sind. Dabei werden
insbesondere die sozialen Ressourcen der Wertschätzung, der sozialen Unterstützung und
die der Gesundheitsorientierung der Führungskraft untersucht. Diese Betrachtungen
erfolgen unter dem Aspekt von dynaxischen Entwicklungen (vgl. Kapitel 2.1) mit neuen
Arbeits- und Organisationsformen
Der Begriff der Leistung bildet in dieser Arbeit die Wertschöpfung ab. Wobei hier die
klassische Definition der Wertschöpfung: geschaffener Produktionswert abzüglich der
Vorleistung, durch die sogenannten „weichen“ Faktoren erweitert wird. Diese
immateriellen Ressourcen wie Wissen, Image, Motivation, Führungsverhalten, Innovation
usw. sind in vielen Unternehmen, gerade im Bereich der Dienstleistungen, ein wertvoller
Wettbewerbsvorteil (vgl. Kaplan & Norton, 2004). Die Reduktion auf Leistung hat ihren
Grund in der Handhabbarkeit der zahlreichen Einflussfaktoren und in der Annahme, dass
Leistung ein wesentlicher Faktor zur Wertschöpfung in Organisationen ist.
Weiterhin geht die Autorin davon aus, dass Leistung wiederum einen positiven Effekt auf
die Wertschätzung hat. Der Zusammenhang von Wertschätzung und Wertschöpfung ist
demnach eine wechselseitige Beziehung, die sich, über verschiedene Faktoren, positiv oder
auch negativ beeinflusst.
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
14
Ebenso wird der Widerspruch in der Wahrnehmung der erteilten und der individuell
empfundenen Wertschätzung einer näheren Betrachtung unterzogen. Diese Diskrepanz
lässt sich in der Frage: „Wo bleibt die Wertschätzung?“ zusammenfassen.
Daraus ergeben sich die Fragestellungen:
• Wie wirken die sozialen Ressourcen Wertschätzung, soziale Unterstützung und
Gesundheitsorientierung der Führungskraft auf Gesundheit und
Arbeitszufriedenheit?
• Wie beeinflussen sich Gesundheit und Arbeitszufriedenheit?
• Wie wird Leistung durch Gesundheit und Arbeitszufriedenheit beeinflusst?
• Hat eine individuell empfundene Wertschätzung einen größeren Effekt auf
Gesundheit als andere Formen der Wertschätzung?
Zur Beantwortung der oben erläuterten Fragestellungen folgte der Aufbau der Arbeit einer
bestimmten Struktur. Dieser Aufbau wird nun anhand eines roten Fadens mit den einzelnen
Kapiteln skizziert.
Im Kapitel 2 werden grundsätzliche Ausgangspunkte und Entwicklungen der
Gesundheitsförderung im Kontext von Organisationen dargelegt. Der Wandel der Arbeits-,
Organisations- und Lebensformen im Zusammenhang mit einer erhöhten Beanspruchung
von Mensch und Organisation bildet dabei den Ausgangspunkt und ist die Ursache für
Notwendigkeit und Entwicklung von Gesundheitsförderung in Organisationen. Als eine
theoretische Ausgangsbasis zum Konstrukt der Gesundheit wird dieser Begriff im
Zusammenhang mit Wohlbefinden sowie im Spannungsfeld mit Arbeit beschrieben.
Nachdem die Ausgangsbasis der Fragestellungen und damit die Grundlage der Arbeit
erläutert wurde, werden im Kapitel 3 die theoretischen Konzepte zu sozialen Ressourcen,
Arbeitszufriedenheit und Leistung unter Einbeziehung von Gesundheit im Kontext von
Organisationen vorgestellt. Als ein Leitfaden zur Einordnung und Strukturierung dient das
Leistungs- und Gesundheitsmanagement nach Kastner. Das zentrale Konstrukt der
1 Einleitung
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15
Ressourcen wird in den Bereichen Person, Situation und Organisation (PSO) jeweils
aufgegriffen und mit den für diese Arbeit grundlegenden Theorien in Verbindung gebracht.
Eine explizite Betrachtung erfahren die sozialen Ressourcen der Wertschätzung, sozialen
Unterstützung und die Gesundheitsorientierung der Führungskraft. Zudem werden die
Konstrukte theoretisch abgeleitet und verbundene Begrifflichkeiten wie zum Beispiel
Belastungen, Führung und Motivation definiert. Zum Schluss des Kapitels wird der
Forschungsstand im Rahmen der Forschungsfragen beschrieben, so dass diese in die
aktuelle Forschung eingeordnet werden können.
Im nachfolgenden Kapitel 4 werden aufbauend auf dem theoretischen Teil die
Forschungsfragen und Hypothesen entwickelt. Dabei werden die Hypothesen dem
Untersuchungsgang, der sich in vier Teilschritte aufgliedert, zugeordnet. In den ersten drei
Teilschritten spiegeln die Hypothesen die Beziehungen der sozialen Ressourcen der
Wertschätzung, sozialen Unterstützung und die Gesundheitsorientierung der Führungskraft
mit Gesundheit und Arbeitszufriedenheit sowie Leistung wieder. Im vierten Teilschritt
bilden die Hypothesen die Frage nach der Wirkung von individueller Wertschätzung auf
die Gesundheit ab.
Kapitel 5 umfasst das methodische Vorgehen. Dazu wird das Untersuchungsdesign, der
Forschungsfragebogen mit der Entwicklung der Konstrukte, Skalen und Items beschrieben.
Methodisch werden die ersten drei Untersuchungsschritte mit der Analyse der
Beziehungen der Konstrukte mit einem Strukturgleichungsmodell gelöst. Für den vierten
Untersuchungsschritt zur Wirkung von individueller Wertschätzung wird mit einem
Signifikanztest gearbeitet.
Die Ergebnisse mit der Beschreibung der Stichprobe, deskriptiven Statistik und den
Hypothesenüberprüfungen folgen in Kapitel 6. Die einzelnen Ergebnisse werden am Ende
des Kapitels zusammengefasst. Eine tabellarische Darstellung zeigt, ob die Hypothesen
angenommen oder verworfen worden sind.
Die Zusammenfassung dient im Kapitel 7 als Grundlage der Diskussion. Dabei werden
zuerst die Gütekriterien betrachtet. Danach werden die Einzelergebnisse zu einer
1 Einleitung
_________________________________________________________________________
16
Gesamtinterpretation zusammengefasst. Daran anschließend erfolgt eine kritische
Reflexion der Ergebnisse.
Im Kapitel 8 werden die Ergebnisse in ihren wesentlichen Punkten in einer Implikation für
die Praxis zusammengefasst. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick ab.
Die Darstellung zeigt die Hauptkapitel und soll damit den Überblick gewährleisten.
Abbildung 1: Überblick über die Hauptkapitel
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
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17
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
Die Gesundheit der Mitarbeiter in Organisationen hat in den vergangen Jahren einen
immer höheren Stellenwert erlangt und wird als ein Zukunftsthema für diese betrachtet.
Die Frage, warum es aus humanitären und ökonomischen Gründen nützlich ist, in die
Gesundheit der Arbeitnehmer zu investieren, wird in diesem Kapitel thematisiert. Ebenso
wird der wesentliche Baustein von Gesundheit in Organisationen, das Betriebliche
Gesundheitsmanagement mit seinen Grundlagen, neuen Aufgaben und Herausforderungen,
unter dem Aspekt des Wandels der Arbeit vorgestellt. In diesem Rahmen wird auch
Gesundheit und Wohlbefinden von Mitarbeitern näher betrachtet und definiert.
Dazu wird zunächst der Wandel der Arbeit in seinem Zusammenhang mit der Gesundheit
der Mitarbeiter beschrieben.
2.1 Dynaxität der Arbeitswelt als Herausforderung für die Gesundheit
Warum ist es nun für Organisationen interessant, dass ihre Mitarbeiter gesund sind bzw.
die Gesundheit derer zu fördern?
Leistungsaspekte, wie die richtigen Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz zum richtigen
Zeitpunkt zur Verfügung zu haben, ist für Unternehmen Herausforderung und
ökonomische Notwendigkeit zugleich. Für Organisationen wird es im „War for Talents“
immer schwieriger, die „geeigneten“ Leute zu finden (Kastner, 2010d, S. 7).
Ist es gelungen, für die jeweilige Aufgabe, qualifizierte Personen in das Unternehmen zu
integrieren, ist es für die Organisation wichtig, diese Menschen mit ihrer gesamten zur
Verfügung stehenden Leistungsfähigkeit einzusetzen sowie diese in der Organisation
dauerhaft zur Verfügung zu haben. Für Organisationen sind gesunde, motivierte und
leistungsfähige Mitarbeiter genauso wichtig (B. Badura, 2011, S. V) wie die Bindung
dieser Mitarbeiter an die Organisation. Sie werden so zu einem Erfolgsfaktor für die
Unternehmen (Kastner, 1994). Dabei spielen finanzielle Aspekte wie die Senkung der
Krankheitstage aber auch das volle zur Verfügung stehende Leistungsniveau des
Mitarbeiters bei Anwesenheit eine Rolle (B. Badura & Hehlmann, 2003, S. 4; Kuhn, 2001,
S. 20). Darüber hinaus soll der Arbeitnehmer über eine immer längere Lebensarbeitszeit
gesund und damit leistungsfähig sowie motiviert sein (Kastner, 2010d, S. 7).
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
18
Dabei gibt es „zwei Seiten“ der Auswirkungen von Arbeit auf die Menschen. Die
Gesundheitskomponenten von Arbeit, wie Sinnhaftigkeit, soziale Unterstützung und
Anerkennung, dienen auch der Entwicklung von Leistung und Motivation (Kastner 2013,
S. 531). Neben diesen positiven Auswirkungen gibt es eine Vielfalt von Risiken durch
Erwerbstätigkeit. Diese Risiken können sich in Beanspruchungen mit der Folge von
gesundheitlichen Einschränkungen der Mitarbeiter und mit ökonomischen Auswirkungen
in Organisationen widerspiegeln. Durch den Wandel von Arbeit werden diese Mitarbeiter
neuen und steigenden Anforderungen und Belastungen ausgesetzt, was sich wiederum auf
deren Leistung und Gesundheit auswirkt.
Die
Fragestellung
in
dieser
Arbeit
wie
soziale
Ressourcen,
Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit und Leistung zusammenhängen kann unter diesen Aspekten für
Organisationen Möglichkeiten aufzeigen, um Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit, zu
erhalten und zu fördern.
Auslöser für den Wandel in der Arbeitswelt mit neuen Arbeitsformen und daraus
resultierenden
Anforderungen
sind
eine
Reihe
von
Veränderungen
der
Rahmenbedingungen für Organisationen. Nachfolgend werden die für diese Arbeit
wichtigen Veränderungen skizziert.
Die heutige Arbeitswelt ist durch eine größer werdende Dynamik und zugleich eine
steigende Komplexität der zu bewältigen Aufgaben gekennzeichnet. Kastner prägte dazu
den Begriff der Dynaxität (Kastner, 1998, S. 16ff.; Kastner, et al., 2001, S. 36). Dynaxität
beinhaltet eine steigende Dynamik mit einer gleichzeitig größer werdenden Komplexität.
Sie ist durch ständige und immer schneller werdende Veränderungen, wie ökonomische
Rahmenbedingungen durch sich ständig ändernde Konkurrenzen, bedingt. Diese
Veränderungen entstehen durch Shareholder Value sowie Faktoren des technischen
Fortschritts mit neuen Informationstechnologien (Iserloh & Otte, 2011, S. 218). Dabei
spielen Raum und Zeit eine untergeordnete Rolle. Um zu „überleben“ müssen sich
Unternehmen nahezu permanent diesen Rahmenbedingungen anpassen. Globalisierte und
sich ständig ändernde Märkte verlangen mit Ausrichtung auf ökonomische Faktoren eine
erhöhte Flexibilität. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, wie Email,
Inter- und Intranet, mit der Möglichkeit, sich von jedem Ort in ein Unternehmensnetzwerk
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
19
einzuwählen, machen die Balance zwischen Arbeit und Freizeit schwierig. Eine strikte
Trennung gibt es nicht mehr, eine Entgrenzung von Arbeit und Freizeit ist die Folge
(Gerlmaier, 2009, S. 13ff.; Kastner, 2010c, S. 286; Voswinkel, 2009, S. 57f.). Emails
können nach Feierabend abgerufen und bearbeitet werden. Gearbeitet werden kann
unabhängig von Raum und Zeit und meistens individuell (B. Badura & Hehlmann, 2003,
S. 59; Kastner, 2004, S. 13f.). Eine telefonische Erreichbarkeit rund um die Uhr ist in
manchen Unternehmungen keine Ausnahme mehr. Eine durchgehende Erholungsphase,
Abschalten von der Arbeit und Konzentration auf freie Zeit für private Aufgaben und
Interessen ist nur noch schwer möglich. Vielmehr verschwimmen die Grenzen von Arbeit
und Freizeit (Kastner, 2004, S. 13f.; TK-Gesundheitsreport, 2012, S. 7ff.; Wieland, 2001,
S. 34). Für den Dienstleistungssektor ergeben sich daraus eine Verdichtung und
Flexibilisierung der Arbeitsprozesse sowie die Übertragung von unternehmerischer
Verantwortung auf eine breitere Mitarbeiterschicht. In der Folge kommt es zu
Veränderungen in den Arbeitsstrukturen. Dies wird deutlich in vermehrten Outsourcing-
Maßnahmen und Entlassungen.
In der nachfolgenden Abbildung wird gezeigt, dass dezentrale Arbeitsplätze mit einer
hohen Flexibilität und gleichzeitiger Entgrenzung von Arbeit und Freizeit neue Arbeits-
und Organisationsformen und damit ebenfalls neue Lebensformen erfordern.
Abbildung 2: Neue Arbeits-, Organisations- und Lebensformen (Kastner 2010a, S. 98)
Arbeite wo, wann, wie Du
willst, bzw. wie Du musst!
Entgrenzt
Work Life Balance
Lebensbereiche abgegrenzt
Dezentral
Zentral
+
-
-
-
+
+
Neue Arbeits- und Organisationsformen
A‘
B‘
D‘
A
C
D
B
Dezentralität
Stabilität Flexibel
Stabil
Hinsichtlich: Ort, Zeit, Tätigkeit, Organisationsform, Person
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
20
Für die Mitarbeiter haben diese neuen Arbeits-, Organisations- und Lebensformen
weitgehende Konsequenzen. Nicht nur sollen sie sich zur Begegnung der globalen
Konkurrenz immer weiter möglichst selbstverantwortlich qualifizieren. Darüberhinaus
sollen sie flexibel in ihrer Arbeitszeit, ihrem Arbeitsort und ihrer Arbeitstätigkeit sein, um
komplexere und qualitativ hochwertige Aufgaben übernehmen zu können (Fröschle-Mess,
2005, S. XI; Kastner, 2004, S. 12; 2010c, S. 289; Kuhn, 2001, S. 10; Oppolzer, 2010, S. 8;
Seiler, 2009, S. 30f.). Zudem müssen sie sich mit neu entwickelnden Arbeitsmodellen
auseinandersetzen.
Dazu
gehört
die
Tendenz,
dass
die
unbeschränkte
Vollzeitbeschäftigung als „Normalarbeitsverhältnis“ verdrängt wird. An ihre Stelle tritt die
Teilzeitbeschäftigung mit geringem Einkommen, das befristete Arbeitsverhältnis und die
Arbeit als freier Mitarbeiter (Kastner, 2004, S. 12; Kuhn, 2001, S. 14; Sverke, et al., 2006,
S. 60).
Den oben skizierten Wandel in der Arbeitswelt mit Auswirkungen auf die Tätigkeiten fasst
Otte (2011) in vier Hypothesen zusammen (vgl. dazu auch Lohmann-Haislah, 2012, S. 11):
• Akzeleration – Arbeitsverdichtung und Arbeitsintensivierung durch Zeitdruck und
steigendem Arbeitsvolumen mit steigenden Lernanforderungen sowie Erhöhung
der Komplexität der Aufgaben
• Subjektivierung – die Entwicklung neuer Steuerungsformen; Normalarbeitsverhält-
nisse werden weniger dabei steigen, befristete und Teilzeit Arbeitsverhältnisse
sowie die Eigenverantwortung für den Ablauf und den Erfolg von Arbeitsprozessen
nimmt zu
• Tetiarisierung
–
Arbeit
wandelt
sich
immer
mehr
in
Richtung
des
Dienstleistungssektors mit der Zunahme von geistigen und interaktiven Fähigkeiten
• Informatisierung – die Durchdringung der Arbeit mit modernen Kommunikations-
techniken mit der Entgrenzung von Arbeit und Freizeit mit weniger sozialer
Unterstützung von Kollegen und durch Mobilität ein kleiner werdendes soziales
Netz
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
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21
Für die Organisationen bedeutet dies: Um im Konkurrenzkampf bestehen zu können und
diese neuen Arbeitsformen und -modelle in Organisationen umsetzen zu können, sind die
Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ein entschiedener Faktor (Badura,
Hehlmann 2003, S. 2) geworden. Damit diese Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden
sind sowie gesund und leistungsfähig bleiben, rücken Gesundheit, Arbeitszufriedenheit
und Leistungsfähigkeit und die damit verbundene Wertschöpfung als zentrale Themen von
Organisationen in den Fokus. Sie werden zu einem Wettbewerbsvorteil und einer
Wachstumsreserve (Kastner, 2004, S. 2; Kuhn, 2001, S. 21; Oppolzer, 2005, S. 62ff.).
Auf der Ebene der Mitarbeiter führen die Anforderungen aus neuen Arbeits- und
Organisations- und Lebensformen zu einer erhöhten Beanspruchung. Die Folge davon ist
die Zunahme von psychisch belasteten Arbeitsplätzen (Orthmann, Otte 2011, S. 23) mit
Wirkung auf die psychische und physische Gesundheit von Menschen (Haubl & Voss,
2011, S. 7; Walter, et al., 2006, S. 13ff.; Wieland, 2001, S. 39ff.). Gleichzeitig verlieren die
sozialen Strukturen in einer fluiden Organisation ihre Funktion der sozialen Sicherheit
(Kastner, et al., 2001, S. 37f.). Die wichtige Ressource der sozialen Unterstützung durch
Kollegen kann ihre Wirkung zur Stressreduktion nur im geringen Umfang entfalten
(Kastner, 2004, S. 14)
So steigen seit dem Jahr 2000 die psychischen Belastungen kontinuierlich an (Bär &
Tophoven, 2010, S. 38; TK-Gesundheitsreport, 2012, S. 7ff.) Im Jahr 2011 ist laut TK-
Gesundheitsreport die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage im Vergleich zum Vorjahr um gut
vier Prozent gestiegen. Dabei entstehen Gesundheitsbeeinträchtigungen immer mehr durch
psychomentale Belastungsfolgen und weniger durch körperliche (Orthmann & Otte, 2011,
S. 21). Kastner (2010a, S. 96f.) führt zu den Folgen aus, dass laut einer Forsa Studie sich
63% der Arbeitnehmer um mindestens ein Viertel in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt
fühlen mit der Folge der Minderung der Produktivität um 15%. Die Hauptgründe wurden
mit arbeitsbezogenen Faktoren wie mangelnde Wertschätzung, innerbetriebliche
Veränderungen und fehlende Leistungsmöglichkeiten beschrieben. Die in Kastner (2010a,
S. 97) angeführte Metastudie von Fissler & Knospe (2009, S. 49) zeigt auf, dass durch
Absentismus (35%) und Präsentismus (65%) 10% bis 15% der Gesamtproduktivität
verloren gehen.
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
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22
Aus den Ausführungen zum Wandel von Arbeit und das Zusammenspiel mit der
Gesundheit der Mitarbeiter wird deutlich: Um wettbewerbsfähig zu bleiben und
ökonomische Konsequenzen, aus krankheitsbedingter Verminderung der Produktivität
nicht entstehen zu lassen, ist es für Unternehmen wichtig, Mitarbeiter gesund zu erhalten
(Lück et al. 2009, S. 80; Oppolzer 2005, S. 62ff.; Walter et al. 2002, S. 532).
Ein wichtiger Baustein zur Gesundheitsförderung in Organisationen ist das Betriebliche
Gesundheitsmanagement (BGM). BGM steht dabei im Spannungsfeld der humanitären
Fragen nach einer Verbesserung der Arbeits- und Lebensqualität und der Wertschöpfung in
Organisationen (Badura, Hehlmann 2003, S. 3f.; Kastner 2010a, S. 96).
Alleine die Senkung von Krankheitstagen birgt ein enormes Potenzial zur Kostenreduktion
(Walter et al. 2002, S. 534). Im Jahr 2005 wurden ca. 70 % des Sozialprodukts durch die
menschliche Arbeitskraft erwirtschaftet. Die durchschnittliche Anzahl der Krankentage lag
bei 12,2, die Kosten des dadurch entstandenen Produktionsausfalls summierten sich somit
auf ca. 38 Mrd. Euro. Hier wird die ökonomische Relevanz schnell ersichtlich (Schraub, et
al., 2009, S. 101). Andere Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Motivation und
Leistungsbereitschaft und deren Auswirkung auf die Produktivität können nicht eindeutig
berechnet werden. Weitere Ziele aus Sicht der Unternehmen sind die Verringerung der
Fluktuation, die Steigerung von Produkt- und Dienstleistungsqualität und die Verbesserung
des Images. Hinzu kommt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, die
Steigerung der effizienten Prozesse und die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern
(Kerkau 1997, S. 68f.).
Kritsch angemerkt sei an dieser Stelle, dass die ökonomische Perspektive, ein
grundsätzliches Ziel ist, jedoch nicht das alleinige. Es geht ebenfalls um das vielleicht
wichtigste Ziel: Die Gesundheit jedes einzelnen sowie die Gesundheit der Organisation.
Denn
menschengerechte
Formen
der
Arbeitsplatzgestaltung
enthalten
gesundheitsförderliche Potenziale (Becke, 2007, S. 9). Hier stellt sich die Frage: „Kann
man beides getrennt betrachten oder bedingt nicht das eine das andere?“ Die logische
Konsequenz aus letzterem wäre, eine wesentliche Übereinstimmung der Ziele von
Individuen und Organisationen anzustreben (Kastner 1990, S. 42).
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
23
Wenn Gesundheit und damit BGM in Organisationen ein wichtiges Thema ist, dann ist es
von Interesse, wie sich diese in diesem Kontext von Arbeit entwickelt haben, welche
Grundlagen der Gesundheitsförderung es in Unternehmen gibt und wie diese konkret
umgesetzt wird. Das nachfolgende Kapitel soll Antworten dazu geben. Welche Rolle und
welche Möglichkeiten dazu die sozialen Ressourcen bilden, wird an späterer Stelle
erläutert (vgl. Kapitel 3).
2.2 Grundlagen Betriebliches Gesundheitsmanagement
Seit der Ottawa Charta der WHO 1986, der ersten internationalen Konferenz zur
Gesundheitsförderung (WHO), rückte die betriebliche Gesundheit in den Industrieländern
stärker in den Focus der Unternehmenskultur (Fröschle-Mess, 2005, S. XII; Rosenbrock,
1998, S. 17; Walter, et al., 2002, S. 532). Die Charta war eine erste Antwort auf die sich
verändernden Anforderungen der Arbeitswelt in den Industrieländern (Rieländer, 1999, S.
6).Die Resolution rief zum aktiven Handeln für das Ziel „Gesundheit für alle bis zum Jahr
2000“ (WHO) auf, wobei das Jahr 2000 nur ein erstes angestrebtes Etappenziel bedeutete.
Darin enthalten ist das Ziel der Schaffung gesünderer Arbeitsbedingungen, Förderung des
Wohlbefindens und die Einschränkung von arbeitsbedingten Krankheiten und
Verletzungen (Ulich, Wülser 2010, S. 3). Gesundheit wird hier nicht mehr als ein zu
erreichendes Lebensziel definiert, sondern als eine Alltagsfähigkeit, die Menschen
erlangen können, um ihr körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu verbessern
(Bengel et al. 2001, S. 19).
Die große Neuerung lag in der Auffassung, dass Gesundheit kein Status, sondern ein
Prozess ist, der sowohl soziale und individuelle Ressourcen wie auch körperliche
Fähigkeiten umfasst (Fröschle-Mess 2005, S. 39f). Eine weitere richtungsweisende
Neuerung ist die größere Selbstbestimmung der Menschen über ihre Gesundheit (Badura,
Hehlmann
2003,
S.
13).
Darüber
hinaus
wurde
die
Verantwortung
für
Gesundheitsförderung nicht nur dem Gesundheitssektor, sondern ebenfalls allen
Politikbereichen zugeordnet (Rosenbrock 1998, S. 3ff.). Zur Unterstützung dieser Ziele
soll die Entwicklung gesünderer Lebensweisen bis hin zu einem umfassenden
Wohlbefinden gefördert werden. Zu beachten ist in diesem Kontext, dass besonders in den
Industrieländern veränderte Arbeitsbedingungen einen entscheidenden Einfluss auf die
Gesundheit haben (Dragano & Siegrist, 2006, S. 167f.; Kuhn, 2001, S. 18f.). In der
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
24
deutschen Übersetzung1 der Ottawa Charta ist zu lesen: „Die Art und Weise, wie eine
Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine
Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere,
anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen.“ Die WHO
integrierte somit die Beziehung zwischen der Qualität des Arbeitslebens und der damit
verbundenen allgemeinen Lebensqualität in ihre Konzeption der Gesundheit (Ulich,
Wülser 2010, S. 3).
In der Ottawa Charta wird der Prozess der Selbstbestimmung über die Lebensumstände
und der Umwelt betont und die Möglichkeit der Einflussnahme auf diese Faktoren. Damit
nimmt
die
„Verhaltensprävention“
mit
der
Beeinflussung
des
persönlichen
Gesundheitsverhaltens eine wichtige Rolle ein. Die strukturellen Veränderungen der
Umweltbedingungen mit Maßnahmen zur Gesundheitsförderung haben jedoch Vorrang
(Udris, et al., 1991, S. 2). Das positive Gesundheitskonzept der Ottawa Charta reicht weit
über den pathogenen geprägten Präventionsansatz hinaus (Becke 2007, S. 8). Im Kontext
von Arbeit bestehen die Gemeinsamkeiten zum Konzept von A. Antonovsky in der
salutogenen und präventiven Fragestellung „Was hält gesund?“, in der Entwicklung und
Förderung von Ressourcen, die zur Gesundheit befähigen sowie in der Betrachtung
mehrerer Systemebenen (Fröschle-Mess 2005, S. 41; Rosenbrock 1998, S. 4). So kann als
leitende Frage zur Umsetzung eines Gesundheitsmanagements formuliert werden: Was hält
Menschen gesund? (Fröschle-Mess 2005, S. 37 f.). Die Stärkung von protektiven Faktoren
wie die des Kohärenzgefühls wird zum zentralen Anliegen der Gesundheitsförderung
(Bengel et al. 2001, S. 71; Walter et al. 2002, S. 532). Neben den personalen Ressourcen
fokussiert die salutogenetische Perspektive auf aufgabenbezogene und organisatorische
Ressourcen durch z. B. Handlungsspielräume sowie Formen der sozialen Unterstützung
durch Kollegen als soziale Ressource (Becke 2007, S. 8). Diese ressourcenorientierte
Betrachtungsweise von personalen, situativen und organisationalen Ressourcen liegt auch
dieser Arbeit zugrunde. Sie soll so einen Beitrag im organisationalen Kontext zu der Frage
„Was hält gesund?“ leisten.
1WHO-autorisierte Übersetzung: Hildebrandt/Kickbusch auf der Basis von Entwürfen aus der DDR und von
Badura sowie Milz.
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
25
Der Aufruf der WHO zum aktiven Handeln zeigte sich in den letzten 26 Jahren auch in der
Entwicklung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Beteiligt daran waren einige
Krankenkassen (z. B. AOK, BKK) und Berufsgenossenschaften (z. B. BGW) (Oppolzer
2005,
S.
62f;
Rosenbrock
1998,
S.
16f).
Dabei
hat
sich
Betriebliches
Gesundheitsmanagement aus den Erweiterungen der rechtlichen Verpflichtungen der
Unternehmen, wie etwa des Arbeitsschutzgesetzes (ArbG), entwickelt (Oppolzer 2005, S.
62). Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung schließen sich demnach nicht aus, sie sind
gemeinsam Bestandteile des Betrieblichen Gesundheitsmanagement in Unternehmen
(Ulich, Wülser 2010, S. 10). BGM schafft die betrieblichen Rahmenbedingungen, die
betrieblichen Strukturen und notwendigen Prozesse zur gesundheitsförderlichen Gestaltung
von Arbeit sowie die Förderung von gesundheitsförderlichem Verhalten der Arbeitnehmer
(Fröschle-Mess 2005, S. 66; Walter et al. 2002, S. 534).
Die Gesundheitsförderung in Unternehmen hat also durch die Schaffung von geeigneten
Bedingungen für die Person, die Situation am Arbeitsplatz und in den organisationalen
Rahmenbedingungen die Erhaltung und Förderung der Gesundheit ihrer Mitglieder zum
Ziel. Zur Erreichung dieses Ziel ist eine Definition, was mit Gesundheit der Menschen
gemeint ist, die Grundlage.
2.2.1 Gesundheit und Wohlbefinden
Der Mitarbeiter mit seiner Gesundheit und seinem Wohlbefinden steht im Mittelpunkt des
Betrieblichen Gesundheitsmanagements (Ulich, Wülser 2010, S. 25). Gesundheit ist nach
neuerer Auffassung im Zusammenhang mit dem salutogenen Konzept kein statischer
Zustand. Vielmehr wird Gesundheit in einem dynamischen Entwicklungsprozess immer
wieder vom Organismus eines Individuums hergestellt (Udris 2006, S. 6). Wie Gesundheit
sich konkret für einen Menschen ausgestaltet und wie diese von ihm erlebt wird, ist jedoch
nicht trivial. Zur Gesundheit gibt es zahlreiche Definitionen. Die für die
Organisationspsychologie wohl bedeutsamste Definition ist die der WHO von 1946:
„Gesundheit wird definiert als ein Zustand des vollkommenen körperlichen, sozialen und
geistigen Wohlbefindens und nicht nur des Freiseins von Krankheiten und Gebrechen“
(Definition: 1946) (…).
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
26
Damit wurde ein ganzheitlicher und positiv besetzter Gesundheitsbegriff entwickelt. Nach
Ducki (2000) wird dieser am häufigsten zitiert und zugleich kritisiert. Waller (2002)
bezeichnet diese Definition als utopisch und statisch in ihrem Charakter aufgrund der
Formulierungen „vollkommenes Wohlbefinden“ und „Zustand“. Zudem steht die
subjektive Empfindung des einzelnen Menschen im Vordergrund, denn Wohlbefinden
kann nur aus der Perspektive des Individuums definiert werden. Zum einem wird das
Fehlen von körperlichen Beschwerden bzw. die Abwesenheit von Krankheit betrachtet,
zum anderen finden Vorstellungen wie Fitness, Leistungsfähigkeit und Gesundheit als
Reserve Eingang in das Gesundheitsempfinden. Aus der psychischen Sicht sind Faktoren
wie Wohlbefinden, Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und auch Genussfähigkeit für das
Gesundheitsempfinden wichtig (Waller 2002).
Mit der neueren Definition der WHO aus der Ottawa Charta von 1986, wird diese
Definition um die aktive Rolle zur Gestaltung von Gesundheit und um den prozesshaften
Charakter erweitert. Gleichzeitig findet eine Betonung auf die Beziehung zwischen der
Qualität des Arbeitslebens und der individuellen Lebensqualität statt. Arbeit ist nunmehr
eine potenzielle Quelle von Gesundheit; sie ermöglicht den Alltag zu strukturieren, soziale
Erfahrungen außerhalb des Familienlebens zu sammeln sowie arbeitsbezogene Ziele zu
realisieren (Becke 2007, S. 8f.). Über Erwerbstätigkeit und Arbeit werden ein
regelmäßiges Einkommen gesichert, der soziale Status bestimmt und Bedürfnisse nach
Wertschätzung sowie Selbstverwirklichung erfüllt (Antonovsky, Franke 1997, S. 112f.).
In der Definition der WHO wird der Begriff des Wohlbefindens als wichtiger Aspekt und
abhängiger Gesundheitsparameter genannt. Zusätzlich ist Wohlbefinden ein Zielkriterium
und Ansatzpunkt zur Gesundheitsförderung (Bongartz, 2000, S. 13). Auch aus der
psychischen Sicht sind Faktoren wie Wohlbefinden, Zufriedenheit, Ausgeglichenheit sowie
Genussfähigkeit für das Gesundheitsempfinden wichtig (Waller 2002, S. 12). Udris (Udris
2006, S. 6) argumentiert, dass ein absolutes Wohlbefinden kaum zu erreichen sei, vielmehr
hebt er die Handlungsfähigkeit mit der Fähigkeit zur Setzung und zur Verfolgung von
Zielen sowie Nutzung von eigenen Kompetenzen zur Bewältigung von Anforderungen und
Belastungen hervor (vgl. auch Greiner, 1998, S. 46ff.). Den Definitionen zur Gesundheit
und Wohlbefinden ist gemein, dass Wahrnehmungsprozesse und Bewältigungsstrategien
mit einbezogen werden und Austauschprozesse zwischen Individuum und Umwelt
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
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27
mitverantwortlich für die Erhaltung des Gleichgewichtszustands des Organismus sind
(Udris et al. 1991, S. 4).
Zusammenfassend gibt es drei Dimensionen unter denen Gesundheit definiert und
betrachtet werden kann: Eine physische, psychische und soziale; eine, die das Befinden
und Handeln betrachtet sowie das Kontinuum von Gesundheit und Krankheit (Udris et al.
1991, S. 8). Neben der Betrachtung von körperlichen und medizinisch diagnostizierbaren
Faktoren werden subjektive Komponenten wie z. B. individuelle Lebensbedingungen
hinzugenommen. So wird Gesundheit in mehreren Dimensionen betrachtet und zusätzlich
werden
subjektive
Faktoren
mit
einbezogen.
Es
entsteht
eine
subjektive
Gesundheitseinschätzung (Greiner 1998, S. 44).
Abbildung 3: Gesundheit im Kontinuum zwischen physischen, psychischen und sozialen Kräften
(eigene Darstellung)
Nach diesem Modell können die einzelnen Dimensionen unterschiedlich ausgeprägt sein.
So ist es möglich, dass die physische Gesundheit eingeschränkt ist, jedoch durch eine
positive Beurteilung der psychischen und sozialen Gesundheit insgesamt der
Gesundheitszustand als positiv erlebt wird. Zudem ist Gesundheit als ein dynamischer
Prozess dargestellt mit sich stetig ändernden Zuständen in den drei Dimensionen. So ist
Gesundheit ein individueller dynamischer Prozess. Subjektiv erlebtes Wohlbefinden und
Lebenszufriedenheit
werden
von
vielen
Menschen
als
eine
wesentliche
Entscheidungsgrundlage zur Einschätzung ihrer Gesundheit herangezogen (Becker 1991;
physisch
psychisch
sozial
Gesundheit
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
28
Faltermaier 2005, S. 150). Die Bewertung der eigenen Gesundheit enthält also subjektive
Beurteilungen und ist zumindest in Teilen eine subjektive Konstruktion. Zugleich gestaltet
der Mensch seine Gesundheit mit dem ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen, also
auch durch soziale Ressourcen und Möglichkeiten. Sie werden durch erlebtes
Wohlbefinden aktiviert und weiterentwickelt (Bongartz, 2000, S. 16). Kann nun etwas so
Subjektives wie das eigene Wohlbefinden allgemeingültig definiert werden?
Beschreibungen
zum
Wohlbefinden
finden
sich
in
zahlreichen
Quellen
in
unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen. So sind die Ansätze zur eindeutigen
Definition sowie die Bildung von Kategorien und Faktoren dementsprechend vielfältig.
Der Psychologe (Mayring, 1991, S. 51) beklagt die vielfältigen Definitionen der Variablen
von subjektivem Wohlbefinden und unterscheidet nach empirischen Studien zur
Faktorenstruktur des subjektiven Wohlbefindens vier Faktoren. Er führt Faktoren des
negativen Befindens (Freiheit von subjektiver Belastung), des positiven Befindens
kurzfristig (Freude) und langfristig (Glück) sowie kognitive (Zufriedenheit) auf. Dabei hält
Mayring es für wichtig, zwischen einer „state“-Komponente, die das aktuelle Erleben und
einer
„traite“-Komponente,
welche
das
langfristige
Erleben
widerspiegelt,
zu
unterscheiden (Mayring 1991, S. 52). Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen
Ansatz.
Abbildung 4: Vier-Faktoren-Ansatz des Subjektiven Wohlbefindens (Mayring 1991, S. 53)
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
29
In ähnlicher Weise argumentiert Zapf, der Lebensfreude aus einer Kombination von
subjektivem Wohlbefinden und objektiv positiven Lebensbedingungen beschreibt.
Lebensfreude
betrifft
dabei
die
Einschätzungen
über
das
Leben
mit
den
Lebensbedingungen wie Zufriedenheit, Glück, Einsamkeit, Erwartungen, Kompetenzen
und Unsicherheiten, Konflikten und Prioritäten (W. Zapf & Glatzer, 1984 zitiert nach
Kastner, 2004, S.23). Im Gegensatz hierzu legten Costa, McCrae und Zonderman (1987, S.
302ff.) in einer Untersuchung dar, dass Persönlichkeitsmerkmale einen größeren Einfluss
auf das Wohlbefinden haben als Ereignisse. Becker (1982, S. 261) hat einen ähnlichen
Gedanken bereits 1982 formuliert; er sieht psychische Gesundheit im Zusammenspiel von
subjektivem Wohlbefinden und individuellen Kompetenzen begründet.
Aus den unterschiedlichen Ansätzen lässt sich ableiten: Subjektives Wohlbefinden und
damit individuelles Gesundheitsempfinden wird durch individuelle Faktoren wie
Kompetenzen aber auch Ressourcen, die in der eigenen Person und der Umwelt vorhanden
sind, beeinflusst. Welchen Einfluss das Wohlbefinden auf die Gesundheit von Mitarbeitern
hat, wird im nachfolgenden Kapitel dargestellt.
2.2.2 Gesundheit und Wohlbefinden in Organisationen
Im Rahmen von Gesundheit in Organisationen ist das subjektive Wohlbefinden ein
wichtiger Faktor. Einen Ansatz für das affektive Wohlbefinden im Arbeitskontext bietet
(Warr, 1999, S. 393ff.). Er unterscheidet anhand von Wohlbefindensindikatoren (Freude
und
Aktivierung)
mit
den
drei
Unterdimensionen
(enthusiastisch/deprimiert,
zufrieden/angespannt, erfreut/nicht erfreut). Zugleich wird die Arbeitszufriedenheit erfasst
(Ulich, Wülser 2010, S. 33). Je nach Alter tragen unterschiedliche Ziele zum subjektiven
Wohlbefinden bei. Bei jüngeren Erwachsenen sind es Leistung und beruflicher Erfolg, bei
älteren Menschen Gesundheit und die Fähigkeit, Veränderungen zu akzeptieren (Ryff,
1989, S. 1075ff.zitiert nach Kastner 2004, S.24).
Unabhängig vom Alter ist für die Empfindung eines lang anhaltenden Wohlbefindens eine
Übereinstimmung zwischen der Person und ihrer Umwelt nötig. Für das Zusammenspiel
von Person und Umwelt im Arbeitsbereich wurde von French, Rodgers und Cobb (French,
et al., 1974, S. 316ff.) ein Ansatz entwickelt. Für ein dauerhaftes Wohlbefinden müssen die
Anforderungen am Arbeitsplatz mit den Fähigkeiten und den Bedürfnissen des
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
30
Mitarbeiters so gut wie möglich übereinstimmen (Becker 1991, S. 29). Die Passung der
individuellen Lebenssituation und die vorherrschenden Rahmenbedingungen am
Arbeitsplatz beeinflussen, wie stark das Wohlbefinden am Arbeitsplatz ausgeprägt ist. Hat
ein Unternehmen eine eigene Kindertagesstätte, in dem Kinder während der Arbeitszeit gut
betreut werden, ist dies für Eltern höchst wahrscheinlich eine Entlastung, die zum
Wohlbefinden am Arbeitsplatz beiträgt. Für Mitarbeiter ohne Kinder trägt ein fester Platz
in der Kindertagesstätte nicht zu einem erhöhten Wohlbefinden bei; hier können andere
Dinge, wie zum Beispiel ein firmeneigenes Sportstudio, zum Wohlbefinden beitragen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Begriff des subjektiven Wohlbefindens
vielschichtig ist (vgl. auch Kastner, 2004, S. 25). Zudem hat Wohlbefinden einen
entscheidenden Einfluss auf das individuelle Gesundheitsempfinden. Es ist abhängig von
der Lebenssituation, in der sich der Mensch befindet, von Persönlichkeitsmerkmalen, von
Zielvorstellungen und nicht zuletzt vom Alter. Wie sich subjektives Wohlbefinden steigern
lässt, kann nur individuell beantwortet werden. Jedoch kann davon ausgegangen werden,
dass für das Entstehen von Wohlbefinden positive Erfahrungen immer ein Ausgangspunkt
sind.
Für
den
Arbeitskontext
sind
solche
Erfahrungen
sinnvolle
Arbeit,
Handlungsspielraum, soziale Unterstützung, Wertschätzung und Anerkennung von Mensch
und Arbeit (Kastner, 2010a, S. 93f.). Wenn nun für die individuelle Beurteilung von
Gesundheit das subjektiv empfundene Wohlbefinden ein entscheidender Faktor ist (Diener
& Fujita, 1997, S. 329), liegt es für Organisationen durchaus im Interesse, Maßnahmen,
wie zum Beispiel soziale Ressourcen, zur Steigerung des Wohlbefindens seiner Mitarbeiter
am Arbeitsplatz ein- und umzusetzen.
Was für das psychische Wohlbefinden gilt, gilt ebenso für das physische Wohlbefinden.
Das physische Wohlbefinden wird ebenso als ein subjektiver Zustand verstanden. Laut
Frank (1991, S. 72) ist das körperliche Wohlbefinden nicht mit physischer Gesundheit oder
Fitness gleichzusetzen. Es beruht dagegen auf dem Verhältnis des Individuums zu seinem
Körper, dessen Zustand als positiv wahrgenommen wird. Hier geht es alleine um die
individuelle Wahrnehmung. So ist es möglich, dass trotz einer physischen
Beeinträchtigung das körperliche Wohlbefinden ebenso wie beim psychischen
Wohlbefinden durchaus als positiv beschrieben wird. .
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
31
Aufgrund der obigen Ausführungen könnte die Idee entstehen, allein subjektive
Bestandteile sind ausschlaggebend für Gesundheit. Solange Gesundheit und Wohlbefinden
ausreichend vorhanden sind und gefördert werden, ist der Mensch gesund. Dabei gilt es
zugleich, die objektiven und messbaren Bestandteile von Gesundheit nicht zu
vernachlässigen. Vielmehr sind beide, objektive und subjektive Faktoren, zusammen
wichtig für Gesundheit; wobei eine positive Einschätzung von individueller Gesundheit
durch die Stärkung von sozialen Ressourcen wiederum objektive Parameter günstig
beeinflussen können. Objektiv betrachtet ist ein zu hoher Blutdruck gesundheitsschädlich,
auch wenn sich der Mensch subjektiv gut fühlt. Jedoch hat dieser Mensch die Möglichkeit
mit seinen Handlungen und Ressourcen seine Gesundheit günstig zu beeinflussen. So kann
sein Wissen über die Schädlichkeit von hohem Blutdruck durch Bewegung, Änderung von
Lebens- und Arbeitsbedingungen oder auch Einnahme von Medikamenten eine
Verbesserung herbeiführen.
Im Rahmen dieser Arbeit werden Menschen in Organisationen und deren subjektiv
empfundener Gesundheitszustand im Sinne von ganzheitlich empfundener Gesundheit
betrachtet. Das Forschungsinteresse konzentriert sich auf gesundheitsförderliche
Bedingungen durch soziale Ressourcen, die das Potenzial haben, die subjektive
Befindlichkeit von Menschen positiv zu beeinflussen. Wie oben beschrieben, ist
Gesundheit sowie Arbeitszufriedenheit und damit Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in
sich ändernden dynaxischen Arbeitsbedingungen eine Voraussetzung zur Wertschöpfung.
Durch diese stetigen Veränderungen ändern sich ebenfalls die Anforderungen an das
Betriebliche Gesundheitsmanagement.
2.3 Wandel der Arbeit und Betriebliches Gesundheitsmanagement
Welche Anforderungen gibt es an ein Betriebliches Gesundheitsmanagement und wie
kann ein solches Instrument zu gesundheitsförderlichen Zwecken in Organisationen
eingesetzt werden? Durch Globalisierung und Wettbewerbsdruck (vgl. Kapitel 2.1)
verändern sich Organisations- und Arbeitsbedingungen. Es entstehen neue Belastungen
und Beanspruchungen mit Auswirkungen auf die Gesundheit von Arbeitnehmern. Mit
diesen Auswirkungen ändern sich entsprechend die Anforderungen an ein Betriebliches
Gesundheitsmanagement (Ahlers, 2009, S. 36ff.; Köper, 2004, S. 387f.; Kuhn, 2001, S.
19ff.).
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
32
Diese neuen Anforderungen, so werden in Deutschland Arbeitsverdichtung, Arbeitstempo
und der Termindruck als besonders belastend empfunden (Oppolzer 2010, S. 77), führen
zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Bei den Ausfallzeiten nehmen psychosoziale
Erkrankungen stetig zu. Gerade im Dienstleistungssektor steigen die psychischen
Erkrankungen. Dabei gibt es Zusammenhänge zwischen Stressoren in der Arbeitswelt und
Gesundheitsindikatoren wie psychosomatische Belastungen (Dragano, Siegrist 2006, S.
169; Levi 2002, S. 11) bis zu Depressionen unter besonderer Berücksichtigung von
Burnout. Psychosoziale Erkrankungen wie Stress und Ermüdung bis zu Depressionen
zeigen ihre Auswirkung im Gesundheitsempfinden und in der Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter (Gerlmaier & Kastner, 2001, S. 89ff.; Hinding, et al., 2010, S. 186; Kuhn,
2001, S. 19).
Ebenso weist Siegrist (1996a) darauf hin, dass neue Arbeits- und Organisationsformen mit
neuen Belastungs- und Beanspruchungsfolgen sich auf Krankheitsbilder der Beschäftigten
und deren Bewältigung auswirken. Die größte Gruppe der Krankheitsdiagnosen sind
Muskel- und Skeletterkrankungen (TK-Gesundheitsreport, 2012; E. Ulich, 2011, S. 79f.)
sowie Magen-Darm-Erkrankungen und Ermüdungserscheinungen, welche häufig im
Zusammenhang mit Stress entstehen.
Gesunde Mitarbeiter werden für Organisationen, gerade unter dem Aspekt des Kosten- und
Leistungsdrucks durch die Globalisierung, immer wichtiger. Die Verschiebung hin zum
Dienstleistungssektor bedingt zudem eine stärkere Ausrichtung auf den Produktionsfaktor
Mensch (Ferrie, 2006, S. 94).
Durch die Dauer von psychischen Erkrankungen sind die Kosten für Organisationen hier
besonderes hoch. Im Jahr 2000 dauerte z. B. ein Krankenhausfall im Mittel aller Diagnosen
10,3 Tag für psychische Störungen waren dies 27,4 Tage (Badura, Hehlmann 2003, S. 65).
Dabei ist es keineswegs unstrittig, ob die steigende Anzahl an psychischen Erkrankungen
ausschließlich in steigenden Anforderungen und Belastungen begründet sind. Orthmann
und Otte (2011) verweisen dazu auf den DAK-Gesundheitsreport (2005, S. 65). Als
Hypothesen werden dort angegeben:
2 Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen
_________________________________________________________________________
33
• Die Inzidenz bzw. Prävalenz psychischer Erkrankungen und Verhaltensstörungen
in der erwerbstätigen Bevölkerung nehmen zu.
• Durch eine verbesserte Diagnostik für psychische Erkrankungen seitens der
Allgemein- bzw. Hausärzte werden mehr psychische Störungen entdeckt.
• Patienten, welche ihren Allgemein- bzw. Hausarzt aufsuchen äußern, vermehrt
psychische Beschwerden.
• Die Diagnose einer psychischen Erkrankung wird häufiger als explizite Diagnose
aufgenommen, Patienten können diese zunehmend akzeptieren.
• Die Zunahme von Arbeitsunfähigkeiten aufgrund psychischer Störungen ist ein
Artefakt. Sie hängt unter anderem von den Gewohnheiten der Ärzte bei der
Diagnose-Kodierung ab.
So mag es mehrere Faktoren zur gestiegenen Diagnostik von psychischen Erkrankungen
geben. Entscheidend ist jedoch, dass diese von den Mitarbeitern empfunden werden und so
zu Ausfallzeiten führen. Organisationen wiederum sollten ihre Rahmenbedingungen schon
aus ökomischen Gründen so gestalten, dass solchen Erkrankungen vorgebeugt wird.
Ein Mittel zur Bewältigung von negativen Beanspruchungsfolgen sind die sozialen
Ressourcen und damit ein wichtiger Baustein im BGM (Lohmann-Haislah 2012, S. 68).
Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement, dass die Mitarbeiter einer Organisation
wertschätzt, gerecht belohnt und anerkennt sowie soziale Ressourcen, wie Unterstützung
und Handlungsspielräume, berücksichtigt, steigert die Motivation der Mitarbeiter
(Kuhnert, et al., 2010, S. 172). So sind für ein erfolgreiches Betriebliches
Gesundheitsmanagement Strategien und Maßnahmen zum Aufbau und zur Stärkung
gesundheitsförderlicher Ressourcen zur Bewältigung von Belastungen ein zentraler und
entscheidender Faktor (Köper, 2004, S. 389; Oppolzer, 2010, S. 21). Das Konzept der
Salutogenese stellt die zentrale theoretische Grundlage dazu dar (G. Bauer & Schmid,
2006, S. 47).
Die herausragende Neuerung des salutogenen Konzepts von Antonovsky ist ein
Paradigmenwandel. Der krankheitsorientierte pathogene Gedanke erfährt durch die
Fragestellung „Was hält gesund?“ einen Perspektivenwechsel zur präventiven
_________________________________________________________________________
34
Ressourcenorientierung (Udris 2006, S. 5). Zudem wird der dichotome Ansatz mit den
Polen „Krank“ und „Gesund“ aufgehoben und der prozesshafte Charakter von Gesundheit
betrachtet. Dies entspricht auch der Ottawa Charta in der Betrachtung eines positiven, von
Ressourcenorientierung über mehrere Systemebenen geprägten, Gesundheitsgedankens.
Auch das Modell von Siegrist (1996a, 1996b) mit sozialen Ressourcen der Anerkennung
und Wertschätzung sowie das Modell von Karasek/Theorell (1979; 1990) mit seinen
sozialen Ressourcen, wie Handlungsspielraum und soziale Unterstützung, bieten Ansätze
zur Gesundheitsförderung. Zur strukturierten Planung und zum Ablauf des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements bietet das Leistungs- und Gesundheitsmanagement (LGM) von
Kastner (2013) ein konkretes und praxisorientiertes Modell. Diese Modelle werden
nachfolgend ausführlicher beschrieben, wobei das LGM als ein leitendes Konzept zur
Ordnung der sozialen Ressourcen, Theorien und Modelle im Kontext von Person, Situation
und Organisation dient.
In diesem Sinne sollen soziale Ressourcen, insbesondere die der Wertschätzung, in der
vorliegenden Studie als roter Faden dienen, wobei die Wechselwirkungen zwischen
sozialen Ressourcen und einzelnen Aspekten, mit ihrer Wirkung auf Leistung als
wesentlicher Faktor für die Wertschöpfung, im betrieblichen Zusammenhang analysiert
werden sollen. Zu diesen Aspekten gehören die „Empfundene Gesundheit“, „Leistung
bzw. Leistungsfähigkeit“ und „Arbeitszufriedenheit“ .
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
35
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
Im Kapitel 2 (Grundlagen von Gesundheitsförderung in Organisationen) wurde der Wandel
von Arbeit im Zusammenhang mit sozialen Ressourcen, Gesundheit, Arbeitszufriedenheit
und Leistung von Mitarbeitern in Organisationen dargestellt. Zusammenfassend kann
festgehalten werden: Gesundheitliche Risiken ergeben sich durch wachsende Spielräume
der Arbeitsgestaltung und eine erhöhte Verantwortung für den Output gekoppelt mit
prekären Arbeitsverhältnissen (Sauer, 2012). Mitarbeiter entwickeln mit der steigenden
Dynamik und Komplexität (Dynaxität) immer mehr psychische Beeinträchtigungen
(Kastner, 2013, S. 521).
Gesunde und leistungsfähige Arbeitnehmer sind jedoch für Organisationen ökonomisch
notwendig. So beschreibt Kastner (2013, S. 529), dass Leistung und Gesundheit eng
miteinander verknüpft sind, wobei er den Begriff „Leistungsgesundheit“ so versteht, dass
auch Mitarbeiter mit einem Handicap zu herausragenden Leistungen fähig sind. Um
Motivation, Leistungsfähigkeit mit der Bindung der Mitarbeiter an eine gesunde und
leistungsfähige Organisation zu ermöglichen, bedarf es eines ganzheitlichen Leistungs-
und Gesundheitsmanagements (Kastner 2013, S. 521).
Mit dem Konzept des ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagements nach
Kastner (2013) ist eine praktische präventiv geprägte Umsetzung zur Förderung von
Gesundheit und Leistung, gerade für Maßnahmen aus dem BGM, gelungen. Ebenso gilt
dies für die Bindung des Personals an die Organisationen.
Eingebunden ist das LGM in das „HEADDI-Man“ Konzept nach Kastner (2014a).
HEADDI wird hier als Akronym für Health-Achievement-Diverstiy-Demography-
Innovation-Management verwendet. Es stellt die Facetten des Leistungs-, Gesundheits-,
Diversitäts-, Demographie und Innovationsmanagements dar. Diese einzelnen Facetten
bedürfen der Betrachtung und spielen gleichzeitig zusammen, so dass das Bild eines mit
diesen fünf Themenfeldern jonglierenden Mannes entsteht. Mit diesen hochkomplexen
Herausforderungen sehen sich die Organisationen zur Erhaltung ihrer Leistungs-,
Gesundheits- und Innovationsfähigkeit konfrontiert (Kastner, 2014a).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
36
Als leitendes Konzept ist das LGM nach Kastner (2013) für diese Arbeit von besonderer
Bedeutung. Die einzelnen Bestandteile des Konzeptes dienen zur Strategieentwicklung und
Strukturierung im Rahmen von Leistungs- und Gesundheitsförderung. Sie werden nach
und nach näher ausgeführt, wobei die Komponenten des PSO-Modell (Person, Situation,
Organisation), welches ein Bestandteil des LGM ist, als ein Ordnungskriterium zur
Beschreibung der einzelnen Bestandteile und der Zuordnung von Ressourcen zu den
Bereichen Person, Situation und Organisation dienen soll. Ebenso wird die theoretische
Fundierung diesem Ordnungskriterium unterworfen.
3.1 PSO-Modell als Ordnungskriterium
Als ein Modell zur Strukturierung im Rahmen des Leistungs- und Gesundheitsmanagement
kann das darin enthaltene PSO-Modell nach Kastner (Kastner, 2006a, S. 447) gesehen
werden. Im PSO-Modell werden die dynamischen Wechselwirkungen von Person,
Situation und Organisation betrachtet und so die Dichotomie zwischen Verhalten und
Verhältnissen aufgelöst. Das Modell beschreibt die „Stellschrauben“ Person mit ihren
Anlagen und relativ stabilen Persönlichkeitsmerkmalen, die Situation am Arbeitsplatz mit
den Faktoren des Arbeitsplatzes wie Lärm und Arbeitsaufgaben ebenso wie die Interaktion
mit den direkten Kollegen und dem Vorgesetzten sowie die Prozesse der Organisation mit
deren Kultur und Regeln. Verhalten setzt sich aus den einzelnen Faktoren und deren
Interaktion, der Person (P), Situation (S) und Organisation (O) zusammen. Die
Interaktionen können multiplikative und exponentielle Zusammenhänge ergeben. Mit Hilfe
des PSO-Modells lässt sich nun das Verhalten in Organisationen beschreiben, erklären,
vorhersagen und verändern (Kastner 2010a, S. 101). Durch die Zerlegung in die einzelnen
Komponenten ist eine präzisere Erfassung von präventiven Maßnahmen mit ihren
Ursachen und Wirkungen möglich (Schmidt, Kastner 2011, S. 115).
Das Modell bildet vollständig im Rahmen eines Leistungs- und Gesundheitsmanagements
die verschiedenen Komponenten einer Organisation ab. Es ermöglicht eine Sichtweise
darauf, welche Maßnahmen vorgenommen werden, wo diese erfolgen, ob diese vollständig
sind und welche Wirkung sie einzeln und in Zusammenwirkung mit den anderen Faktoren
entfalten (Kastner, 1998, S. 176ff.). So ist einfach ersichtlich, dass Aktionen, die als ein
umfassendes
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
eingeschätzt
werden,
wie
Rückenschule, Kurse zu Entspannungsübungen und mehr Gemüse in der Kantine, bei
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
37
weitem nicht die gesamte Organisation einbeziehen (Kastner 2010a, S. 85). Die
beispielhaft oben genannten Aktionen lassen sich alle der Stellschraube Person zuordnen.
Betrachtet man nun das PSO-Modell wird klar, dass Aktionen bezüglich der Situation und
Organisation und die entsprechenden Interaktionen mit Kollegen und der Führungskraft
keinen Eingang in die Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement gefunden
haben. Erst durch das Zusammenspiel und die Abdeckung aller Komponenten des PSO-
Modells entsteht ein vollständiges und sinnvolles Gesundheitsmanagement. Dazu die
folgende Abbildung:
Abbildung 5: Transaktionen Person, Situation, Organisation (Kastner 2010a, S. 102; Kastner 2013,
Copyright Kastner, IAPAM Herdecke © 2010)
Eine Anwendung des PSO-Modells auf die für diese Arbeit zentrale soziale Ressource der
Wertschätzung ergibt: Die Ressource Wertschätzung ist in allen drei Komponenten
vorhanden. Auf der Ebene der Person (P) ist es die Fähigkeit, Wertschätzung
wahrzunehmen und zu erteilen sowie sich selbst wertzuschätzen, auf der Ebene der
Situation (S) die empfundene Wertschätzung, die von Kollegen und der Führungskraft
erteilt wurde und auf der Organisationsebene (O) die Wertschätzung, die sich in der
Unternehmenskultur und in den Sanktionssystemen, z. B. in einer Fehler-Vertrauens-Lern-
Kultur ausdrückt. Eine Interaktion zwischen den drei Komponenten, welche von
Wertschätzung getragen ist, sollte im Sinne der dynamischen Wechselwirkung einen
Effekt verzeichnen. Wenn sich der Mitarbeiter selbstwertschätzt, von seiner Führungskraft
wertgeschätzt wird und die Organisation eine Kultur der Wertschätzung entfaltet, die sich
Person
Situation
Organisation
P x S x O
P x S
S x O
P x O
Stellschraube Organisation
z. B. Maßnahme hinsichtlich
! Vertrauens-Fehlerlern-
Innovations-Gesundheitskultur
! (Guten) Führungsprozessen
etc..
Stellschraube Person
z. B. Maßnahme hinsichtlich
! Selbst- und Zeitmanagement
! Sozialkompetente
Kommunikation
! Work Life Balance etc.
Stellschraube Situation
z. B. Maßnahme hinsichtlich
! Softwareergonomie
! Arbeitsplatzgestaltung
! Unterstützungssysteme
etc.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
38
z. B. in Kommunikations- und Informationsprozessen ausdrückt, so ist es wahrscheinlich,
dass diese Komponenten sich gegenseitig multiplikativ beeinflussen. Das Resultat ist ein
besseres
Gesundheitsempfinden
gekoppelt
mit
erhöhter
Leistungsfähigkeit
und
Arbeitszufriedenheit, was sich wiederum in einer Umsetzungskompetenz (Volition)
ausdrückt.
Dieses Modell ermöglicht es, das Leistungs- und Gesundheitsverhalten präventiv zu
optimieren. Ein Zerlegen in die einzelnen Komponenten macht die genaue Abschätzung
von Investitionen und deren Nutzen sichtbar (Kastner 2010a, S. 101). Im Folgenden sollen
für die unterschiedlichen Bereiche Person, Situation und Organisation eine Einordnung der
sozialen Ressourcen sowie die dieser Arbeit zugrundeliegenden Theorien zu sozialen
Ressourcen vorgenommen werden. Zum besseren Verständnis von Ressourcen und
insbesondere die der sozialen Ressourcen wird zunächst eine Definition dieser
vorgenommen. Zudem wird das Zusammenspiel mit Gesundheit sowie Belastungen und
Beanspruchungen erläutert.
3.1.1 Ressourcen als Handlungskompetenz
Die psychologische Definition von Ressourcen ist positiv konnotiert und wird mit
Begriffen wie „Hilfsmittel“, „Kräfte“ oder auch „Schätze“ eines Individuums beschrieben
(Klemenz, 2009, S. 37). Personale Ressourcen ermöglichen das Erreichen persönlicher
Ziele und sind geeignet, schädigende Einflüsse zu reduzieren (Richter & Hacker, 1998, S.
25). Ressourcen werden unterschiedlich kategorisiert. So werden sie in interne und in
externe Ressourcen unterschieden. Stabile Merkmale einer Person wie Selbstwert,
Selbstwirksamkeit, Kontrollkognitionen, Kohärenzgefühl, Hardiness und Optimismus
werden zu den internen Ressourcen gerechnet (D. Zapf & Semmer, 2004, S. 1055).
Lazarus und Folkmann (1984, S. 158f.) bezeichnen die einer Person zur Verfügung
stehenden Handlungsmöglichkeiten und Anpassungsfähigkeit an eine Situation als
personale Ressourcen. Im organisationalen Kontext bezeichnet Kastner interne Ressourcen
(personale) als „Handlungskompetenz hinsichtlich beruflicher Leistung und zugleich
Gesundheit“ (2010c, S. 305).
Externe Ressourcen (soziale und organisationale) ergeben sich aus der Situation.
Wesentliche Ressourcen am Arbeitsplatz sind Kontrolle, z. B. über Einflussmöglichkeiten,
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
39
eigenen Handlungsspielraum und durch soziale Unterstützung (D. Zapf & Semmer, 2004,
S. 1042). Kastner (2010c, S. 305) merkt dazu an, dass zahlreiche Studien zeigen, dass
soziale Unterstützung in Verbindung mit dem eigenen Handlungsspielraum die
Arbeitszufriedenheit, das Wohlbefinden und das Selbstwertgefühl bei der Arbeit fördern.
Betrachtet man die Verbindung von sozialen Ressourcen und Gesundheit, so ergibt sich,
dass zu den sozialen Ressourcen auch die Förderung der Gesundheit zählt. Sie ist ein
transaktionales
dynamisches
Gleichgewicht
mit
physischen
und
psychischen
Abwehrmechanismen im Zusammenspiel mit potentiell gesundheitsgefährdenden
biologischen und sozialen Einflüssen der Umwelt. Gesundheit wird demnach bestimmt von
der Verfügbarkeit und Nutzung von gesundheitsschützenden (protektiven) bzw.
wiederherstellenden (restaurativen) Ressourcen von Person und Umwelt (Udris, 2006, S.
6).
Jedoch werden Ressourcen häufig nicht allein stehend definiert und betrachtet, sondern im
Zusammenhang mit Bewältigungsprozessen auf einzelne Stressoren. Ressourcen
beeinflussen die Bewertungsphase von Stressoren ebenso wie Bewältigung eines solchen
Ereignisses (Ducki & Kalytta, 2006, S. 31; D. Zapf & Dormann, 2006, S. 707). Damit sind
sie wie ein Hilfsmittel , das einem Individuum als Handlungskompetenz zur Verfügung
steht, entweder zur Vermeidung oder zur Verminderung von Stressoren (Frese, 1994, S.
34). Sie erleichtern einer Person die Adaption an Situationen und ermöglichen Handlungen
(Lazarus & Folkmann, 1984, S. 158f.). Die folgende Abbildung fasst dies zusammen.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
40
Abbildung 6: Die Wirkung von Ressourcen im Stressprozess (D. Zapf & Semmer, 2004, S. 1042)
Der Frage, wie Ressourcen in Organisationen zur Bewältigung von Beanspruchungsfolgen
aus dynaxischen Anforderungen eingesetzt werden können, wird im nächsten Kapitel
nachgegangen.
3.1.2 Soziale Ressourcen und Beanspruchungen
Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, sind Ressourcen, die einem Menschen zur
Verfügung stehen, entscheidend für den Umgang mit Belastungen und die Auswirkungen
von Belastungen auf die eigene Person (E. Ulich & Wülser, 2010, S. 38). Verfügbare
Ressourcen
als
Handlungskompetenzen,
sind
demnach
entscheidend,
um
die
Beanspruchungsfolgen aus Belastungen zu mindern oder gar zu verhindern.
Organisationen haben hier ein Instrument, das sie in Form der sozialen Ressourcen gut
steuern und beeinflussen können.
Werden Ressourcen der Person und Umwelt (vgl. Kapitel 3.1.1) im betrieblichen Kontext
analysiert, so sind personale Ressourcen (Person) gesundheitsförderliche oder
wiederherstellende
Handlungsmuster
und
Überzeugungssyteme,
wie
z. B.
der
„Kohärenzsinn“ nach Antonovsky (1997). Organisationale Ressourcen (Umwelt) sind in
Handlungsspielräumen zu finden (Richter & Hacker, 1998, S. 25).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
41
Ebenso gibt es Ressourcen, die auf den ersten Blick für Organisationen nicht förderlich
sind, jedoch zum Alltag in diesen gehören. Zu diesen Ressourcen zählen Formen von
Mikropolitik. Burns (1961, S. 257) definiert den Begriff der Mikropolitik als ein
politisches Verhalten in Konkurrenzsituationen mit der Benutzung anderer Individuen als
Ressourcen. Dazu gehören auch die eher negativ konnotierten Verhaltensformen von
Kooperationen im Sinne von Seilschaften, Täuschen und Taktieren (Neuberger, 2006, S.
42). Dabei wird oft nach dem Verfahren gehandelt „eine Hand wäscht die andere“, selbst
wenn andere Mitglieder der Organisation dadurch benachteiligt werden. Das dieses
Organisationen und deren Mitglieder schädigen kann, ist unbestritten, jedoch Alltag in
Arbeitsumgebungen (Neuberger, 2006, S. 43). Als positiv im Rahmen von Mikropolitik
werden Verhaltensweisen, wie anderen Vorteile verschaffen, loben, begeistern, Verbündete
suchen und faire Tauschbeziehungen aufbauen, bewertet. Der Grad zwischen dem was als
positives Verhalten und dem, was als negatives Verhalten bewertet wird, ist schmal. Eine
solche Beurteilung ist auch von der herrschenden Unternehmenskultur bestimmt und kann
somit nicht eindeutig sein. Unabhängig von jeder Bewertung ist die Nutzung von
Mikropolitik zu eigenen Zwecken als Ressource auf der personellen Ebene einzustufen
(Neuberger, 2006, S. 42f.).
So kann zusammengefasst werden: Aspekte von sozialen Ressourcen in Organisationen
sind Unterstützung durch die Führungskräfte und Kollegen, eine gesundheitsorientierte
Führung und nicht zuletzt Wertschätzung der Organisationsmitglieder. Dies beinhaltet
auch Interaktionen im Rahmen von mikropolitischen Vorgehensweisen.
Sollen nun soziale Ressourcen in Organisationen gefördert werden, sind geeignete
Rahmenbedingungen, das Wissen um deren Auswirkungen, das geeignete Verhalten der
Führungskräfte sowie eine Förderung des richtigen Verhaltens der Mitarbeiter
Ansatzpunkte. Greifen alle diese Aspekte zusammen, dann erhöht sich die Möglichkeit zu
einem gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz mit einer hohen Arbeitszufriedenheit, der eine
hohe Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ermöglicht. In der nachfolgenden Abbildung ist
dies grafisch dargestellt.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
42
Abbildung 7: Soziale Ressourcen (eigene Darstellung) angelehnt an Kastner (2014a, S. 133,171)
In der Abbildung werden soziale Ressourcen in ihrer Wirkung auf Gesundheit und
Arbeitszufriedenheit betrachtet. In der Zusammenfassung sind soziale Ressourcen
Gesundmacher und sorgen ebenso für Arbeitszufriedenheit. Anknüpfungspunkte zur
Förderung ergeben sich in Organisationen nach dem PSO-Modell (vgl. Kapitel 3.1). Im
Bereich der Person sind konkrete Maßnahmen in den unterschiedlichen Welten des
Individuums (Körper-, Geistes-, Lebens- und Soziale Welt) nach Kastner (2010c, S. 312)
systematisch anzusiedeln und ebenso „abzuarbeiten“. Gleiches gilt für den Bereich der
Situation und der Organisation.
Der Kern dieser Arbeit ist die Untersuchung der sozialen Ressourcen mit besonderem
Augenmerk auf die Ressource Wertschätzung. Wobei sich Wertschätzung auf allen Ebenen
des PSO-Modells wiederfindet (eine Beschreibung dazu wurde in Kapitel 3.1
vorgenommen). Die Fokussierung auf Ressourcen hat ihren Hintergrund darin, dass
Anforderungen und Belastungen in Unternehmen allgegenwärtig sind. Die Mitarbeiter
haben in der Regel nur einen geringen Einfluss auf diese Faktoren (Moldaschl, 2007, S.
304). Worauf der Mensch jedoch einen Einfluss hat, ist der Umgang mit Anforderungen.
So bestehen Einflussmöglichkeiten in der Wahrnehmung der vorhandenen Ressourcen, in
der Stärkung dieser und im Aufbau von Ressourcen. Werden Ressourcen als solche nicht
wahrgenommen, so stehen sie auch nicht zur Verfügung. Auslöser für eine solche
„Wahrnehmungsstörung“
können
Stresssituationen
sein.
Zum
Beispiel
führen
Voraussetzungen,
Anknüpfungspunkte,
Ergebnis,
Soziale(Ressourcen((
(
•
sind(Gesundmacher(
•
und(sorgen(für(
Zufriedenheit(am((
((((((Arbeitsplatz(
(Körperwelt(((Fitness...)(
(Geisteswelt((Selbstwert/Resilienz/OpDmismus(
(HandlungsF(u.(Gesundheitskompetenz)(
P
(Lebenswelt((EmoDonen,(wie(MoDvaDon/(
(FrustraDon/Angst..)(
(Soziale(Welt((Hilfeverhalten/Sicherheitsbedürfnis/((
(Austausch...)(
(
S
(Führung,(soziale(SituaDon,(Aufgaben...(
(
O
(Gesundheitskultur,(Entgeltsysteme...(
Leistung(
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
43
Empfindungen
wie
Angst
oder
Ausgeliefertsein
zu
einem
eingeschränkten
Verhaltensrepertoire und zum sogenannten „Tunnelblick“ (Kastner, 2010a, S. 91). Der
Blick auf die vorhandenen Ressourcen wird verstellt.
Was brauchen nun einzelne Menschen in einer Organisation zur Wahrnehmung und zur
Förderung von sozialen Ressourcen insbesondere die der Wertschätzung? Wertschätzung
kann durch verschiedene Personengruppen erfolgen. In einer hierarchisch geordneten
Organisation sind diese zunächst alle Führungsebenen, wobei die direkte Führungskraft die
bedeutsamste ist. Wertschätzungsquellen sind ebenfalls Kollegen und Kunden sowie
außerhalb des Arbeitsplatzes Personengruppen wie Familie und Freunde. Wichtig erscheint
der Autorin, dass Wertschätzung nicht gleich Wertschätzung ist. Die Qualität ist
entscheidend; im Sinne von adäquater auf das Individuum zugeschnittener Formen von
Wertschätzung. Während verbale Bestätigung für die einen wichtig ist, fühlen sich andere
Mitarbeiter durch eine gute Bewertung oder die Übertragung von mehr Verantwortung
bestätigt.
Wiederum
andere
Mitarbeiter
empfinden
Wertschätzung
bei
der
Berücksichtigung ihrer individuellen Bedürfnisse. Entscheidend ist, dass Wertschätzung
als solche gemeint sein sollte, damit sie vom Empfänger positiv empfunden werden kann.
Dazu bedarf es einer Sensibilität, was der einzelne Mitarbeiter für sich als wertschätzende
Form empfindet (Formen), durch wen er geschätzt werden möchte (Personengruppen) und
wie diese in einer geeigneten Art und Weise übermittelt werden kann (verbale und
nonverbale Kommunikation). Zur langfristigen Wirkung von Wertschätzung bedarf es
eines guten Beziehungsmanagements zwischen den unterschiedlichen Personengruppen
einer Organisation. Ein Klima, in dem der Mitarbeiter eine Stärkung seines Selbstwerts
erfährt und in dem er als Individuum mit eigenen Bedürfnissen wahrgenommen wird,
fördert Gesundheitsempfinden und Leistung. Dabei ist es keineswegs eine einseitige
Verantwortung der Führungskraft, all dies zu gewährleisten. Sie hat einen wesentlichen
Anteil an diesen Voraussetzungen, jedoch ist Wertschätzung keine Einbahnstraße. Es gibt
eine Selbstverantwortung des Mitarbeiters, zum einen seine Person selbst wertzuschätzen
und Wertschätzung gegenüber den erwähnten Personengruppen in einer geeigneten Art
und Weise auszuüben. So entsteht in Organisationen ein wertschätzendes gesundes Klima,
das für alle Beteiligte ein positives Gesundheitsempfinden, Arbeitszufriedenheit und
Leistungsfähigkeit möglich macht.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
44
Da die Annahme in dieser Arbeit ist, dass die Förderung von Ressourcen einem größeren
Einfluss von Führungskräften und Mitarbeitern unterliegt als die Entstehung von
Stressoren, Anforderungen und Belastungen, wird die Beschreibung dieser daher nicht
ausführlich, sondern in dem Maße, welches für das Verständnis des Zusammenwirkens mit
Ressourcen nötig ist, beschrieben. Hierbei wird eine Abgrenzung der Begriffe voneinander
vorgenommen und die Verwendung der Begriffe soweit beschrieben wie es für das
Verständnis der sozialen Ressourcen wichtig ist. Im nachfolgenden Kapitel werden
zunächst der Begriff des Stresses und dessen Zusammenhang mit Belastungen erläutert.
Darauf folgt die Darstellung des Spannungsfeldes von Anforderungen und Belastungen mit
Ressourcen und Puffern.
3.1.3 Zusammenhang zwischen Ressourcen, Puffer und Belastungen
Mit Stress werden zunächst negative und belastende Auswirkungen in Verbindung
gebracht. Dabei kann dieser durchaus auch im positiven Sinne gebraucht werden. Stress
ermöglicht, Fähigkeiten und Ressourcen zur Bewältigung von Situationen zu aktivieren
und auszubilden. „Einen Job zu haben, der stressig ist“, ist heutzutage nichts Verwerfliches
mehr, sondern kann durchaus zum guten Ton gehören. Der Geforderte ist ein wichtiger
Teil der Organisation und in der Lage, eine herausfordernde Situation zu bewältigen.
Dieses Erfolgserlebnis kann nützlich, persönlichkeits- und gesundheitsförderlich sein (E.
Ulich & Wülser, 2010, S. 56). Was jedoch genau mit Stress gemeint ist, ist nicht eindeutig;
der Begriff wird in der Literatur inkonsistent verwendet (Bamberg, et al., 2003, S. 37; E.
Ulich, 2005, S. 485ff.). Als Orientierung wird in dieser Arbeit die Definition von Greif zu
Grunde gelegt. Nach dieser Definition ist Stress ein subjektiver Zustand, der aus einem
tatsächlichen oder einem wahrgenommenen Ungleichgewicht einer Situation von
Belastungen entsteht. Dabei wird erwartet, die Belastungen mit den zur Verfügung
stehenden Ressourcen nicht bewältigen zu können (Greif, 1989, S. 435). So wird Stress
häufig synonym im Zusammenhang mit Belastungen und Anforderungen gebraucht
(Richter & Hacker, 1998, S. 15). Belastungen entstehen in unserer Umgebung durch
objektive Größen und Faktoren; diese wirken auf den Menschen ein. Die Auswirkungen
auf den Menschen werden dabei nicht in Betracht gezogen. Diese zeigen sich in Form von
Belastungen. Sie sind von Mensch zu Mensch unterschiedlich in Abhängigkeit von
persönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften. Eine identische Belastung bewirkt bei
unterschiedlichen
Menschen,
in
Abhängigkeit
ihrer
Bewältigungsmöglichkeiten,
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
45
unterschiedliche Beanspruchungen (Rohmert & Rutenfranz, 1975, S. 8). Im
Zusammenhang mit Belastungen ist ebenso der Ansatz der kritischen Lebensereignisse
(life-events) zu berücksichtigen. Dazu zählen nicht nur herausragende Lebenssituation wie
schwere Krankheiten, der Verlust von Angehörigen oder der Wechsel der Arbeitsstelle,
sondern ebenso die Summierung der Alltagsquerelen (daily hassels). All dies hat einen
Einfluss auf die Bewertung der Belastungsfaktoren (Hacker, 2005, S. 16). Durch Lazarus
und Launier (1981) werden diese Ansätze erweitert, indem die subjektive Bedeutsamkeit
und die Gewichtung dieser Ereignisse mit einbezogen werden. Bezüglich der
Fragestellung, inwieweit soziale Ressourcen die Gesundheit beeinflussen können, kann
festgehalten werden, dass die Beanspruchung auch davon abhängt, welche Ressourcen zur
Verarbeitung zur Verfügung stehen (Stadler & Spieß, 2002, S. 2).
Werden Belastungen in Organisationen betrachtet, gibt es die unterschiedlichsten Faktoren
wie Lärm, Staub und die Ausstattung des Arbeitsplatzes. Anforderungen, die durch die
Arbeitsaufgabe entstehen, rechnet Kastner (2010c, S. 300) ebenfalls zu den Belastungen.
Diese Konzeption findet sich in der Definition der psychischen Belastung und psychischen
Beanspruchung wieder (DIN EN ISO 10075-1)2. Den Wirkzusammenhang von Belastung
und Beanspruchung hat Kastner (2010c, S. 301) in seinem Modell der Belastungs-
Beanspruchungsachse gezeigt. Dort sind die Zusammenhänge zwischen Belastungen,
Beanspruchungen, Lebensqualität und Gesundheit beschrieben: Demnach sind Belastungen
am Arbeitsplatz (Lärm) und Anforderungen (Arbeitsaufgabe) Variablen, die außerhalb der
Haut entstehen. Dabei sind ebenfalls die selbst produzierten internen Belastungen wie z. B.
Perfektionismus zu berücksichtigen (Kastner, 2004, S. 35). Ob die psychischen
Belastungen zur Beanspruchung werden, entscheidet sich nach den zur Verfügung
stehenden Ressourcen und Puffern (Kastner, 2010c, S. 300). Das Modell wird in der
nachfolgenden Abbildung dargestellt.
2 In der DIN EN ISO 10075-1 wird der Begriff der psychischen Belastung definiert: Die Gesamtheit aller
erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.
Psychische Beanspruch wird definiert als: Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der
psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden oder
augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
46
Abbildung 8: Belastung und Beanspruchung (Kastner, 2010c, S. 301)
Darüber hinaus zeigt Kastner (2010c), dass eine entstandene Belastung sich in vier Welten
(Körper-, Geistes-, Lebens- und soziale Welt) zeigt. In der Köperwelt kann die Physis
durch Bewegung, Ernährung und Regeneration gesundheitsförderlich unterstützt werden.
Hier ist es möglich, eindeutige physische Parameter wie Blutdruck oder Körpergewicht zu
bestimmen.
Diese
eingeschränkten
Maßnahmen
werden
oft
für
Betriebliches
Gesundheitsmanagement gehalten (Kastner, 2010c, S. 312). In der Geisteswelt werden die
(Selbst-)
Wahrnehmungen,
Denk-
und
Entscheidungsprozesse
und
Attritionen
widergespiegelt. Dort zeigt sich unter anderem der Umgang mit Dynaxität und Resilienz.
In der Lebenswelt wird der Mensch als „emotionales soziales Tier“ mit der Palette der
positiven und negativen Emotionen dargestellt. Die soziale Umgebung mit Partnern,
Kindern, Freunden und Kollegen wird in der sozialen Welt gezeigt. Damit ist die
unmittelbare personenspezifische Ausstrahlung auf das soziale Milieu gemeint. Das, was in
die Umwelt hinein gegeben wird, wird als Reaktion dieser ebenso zurück erhalten
(Kastner, 2010c, S. 312ff.).
Zeigen sich nun in den vier Welten Belastungen, die sich aus Beanspruchungen ergeben
haben, ist es nach Kastner (2010c, S. 307) entscheidend, ob Handlungen zur Bewältigung
dieser Belastungen als Erfolg oder Misserfolg erlebt werden. Wird eine solche Handlung
als Erfolg erlebt und werden neue Anforderungen mit dieser Erfahrung ebenfalls positiv
Belastung
innerhalb der Haut
subjektive Wahrnehmung
(subj. Belastung) der objektiven Umwelt
z.B. Lärmempfinden durch Adaptation
Belastung
außerhalb der Haut
physikalische Einflüsse
z. B. Lärm in Dezibel
Anforderungen
z. B. von außen
gestellte Aufgaben
Gesundheit
und
Sicherheit
L
e
b
e
n
s
q
u
a
l
i
t
ä
t
externale situative und organisationale
Ressourcen und Puffer
z. B. soziale Unterstützung,
Handlungsspielraum, Arbeitsplatzsicherheit
subjektive Repräsentanz dieser
Anforderungen von außen
= subjektive Herausforderung durch
Aufgabe
selbst „innerhalb der Haut“
gestellte Anforderungen
z.B. Perfektionismus
personale Ressourcen und Puffer
z. B. Selbstwirksamkeit, Kohärenz,
Verantwortungsbereitschaft, Selbst-
organisations- und Selbstlernkompetenzen
Beanspruchung
innerhalb der Haut
Körperwelt
z. B. Herzfrequenz
Geisteswelt
z. B. Regression auf
primitive Verhaltensmuster;
Unsicherheit, die Situation
adäquat zu bewältigen
Lebenswelt
z. B. Angst, Ärger
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
47
bewältigt, so werden Kompetenzen und Ressourcen gestärkt und ausgebildet. Durch ein
solch positives Erleben mit einer „Aufspiralisierung“ von Ressourcen werden ebenfalls
psychische Gesundheit und Resilienz gefördert. Im umgekehrten Fall des Misserfolgs ist
eine „Abspiralisierung“ mit der Folge der Ressourcenschwächung bis zum Burnout und
zur Depression möglich. Nachfolgend werden die Auf- und Abspiralisierung mit
Auswirkung auf die psychische Belastung graphisch dargestellt.
Abbildung 9: Psychische Belastung (Kastner, 2010c, S. 307)
Die Darstellung der Auf- und Abschaukelungsprozesse zeigt ebenfalls die Bedeutung der
sozialen Unterstützung. Gelingt es dem Mitarbeiter, durch Anerkennung und
Wertschätzung seiner Arbeit Erfolgserlebnisse zu vermitteln, hat dieser die Möglichkeit,
seine Ressourcen und Kompetenzen wahrzunehmen. Er wird in die Lage versetzt diese
weiter zu stärken und zur Bewältigung von Anforderungen in der Arbeitsaufgabe zu
nutzen, ebenso wie zur Ausbildung seiner Gesundheitskompetenz3. Im umgekehrten Fall
der Entwertung oder Geringschätzung des Mitarbeiters kann der Blick auf Ressourcen und
die Wahrnehmung dieser verstellt werden.
Kastner wählt zur Darstellung des Zusammenspiels von Belastungen und Anforderungen
3 Kastner definiert Gesundheitskompetenz als Handlungskompetenz bzgl. Gesundheit. Sie umfasst die
Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz. Gesundheitskompetenz ist
demnach ein entscheidender Faktor zur Aufrechterhaltung der Gesundheit und eine zentrale Personengröße.
Kastner 2010, S. 301f.
Beanspruchung
Ressourcen-
stärkung
Ressourcen-
schwächung
fortlaufende
Auf-
spiralisierung
psychische
Gesundheit /
Resilienz
Aufsuchen
objektiver
Belastungs-
situationen
fortlaufende
Ab-
spiralisierung
psychische
Beeinträchti-
gung / Burnout
Meiden
objektiver
Belastungs-
situationen
objektive
Belastung
subjektive
Belastung
Erfolg
Misserfolg
passende
(hohe)
Bean-
spruch-
barkeit
unpass-
ende
(niedrige)
Bean-
spruch-
barkeit
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
48
auf der einen Seite und Ressourcen auf der anderen Seite das Bild einer Wippe. Das
Austarieren von Anforderungen und Ressourcen erfolgt durch eine Wippbewegung die
sich
langfristig
in
ausgeglichenen
Amplituden
widerspiegeln
sollte.
Diese
gesundheitsförderliche Beanspruchung ermöglicht die Nutzung sowie Ausbildung von
Ressourcen. Inwieweit Ressourcen genutzt werden hängt vom Menschen selbst ab. Die
Ressource der Unterstützung kann z. B. bewusst durch die Pflege von Freundschaften
bewusst ausgebaut werden.
Dabei ist es gerade bei zunehmender Entgrenzung von Arbeit und dem Hineinspielen in
den Freizeitbereich sinnvoll, den Arbeits- und Privatbereich im Sinne von Belastungs- und
Beanspruchungsaspekten sowie Erholung- und Regenerationsphänomenen zu betrachten
(Kastner, 2004, S. 3). Die einzelnen Bereiche sollten eine Basisbalance aufweisen, in
denen investives und konsumtives Verhalten austariert sind (Kastner, 2010c, S. 296). Die
Balance auf der individuellen Ebene wird durch das Austarieren von Belastungen und
Anforderungen, Ressourcen und Puffern erreicht (Kastner, 2010c, S. 297).
Abbildung 10: „Work-Life-Balance“-Wippe (Kastner, 2010c, S. 297)
Belastung und Anforderung sowie Ressourcen können einen internen und externen
Charakter haben. Im internen Bereich finden sich als Belastung der eigene Perfektionismus
Person
z. B. Perfektionismus
Situation
z. B. Aufgaben
Organisation
z. B. Verantwortung
Person
z. B. Fähigkeiten
Situation
z. B. PC-Ausstattung
Organisation
z. B. Belohnung
Person
z. B. Resilienz
Situation
z. B. soziale Unterstützung
Organisation
z. B. Autonomie
Person
z. B. Ich-Stärke, Neugier
Situation
z. B. Aufgabenvielfalt
Organisation
z. B. Regelungen für Neues
Anforderungspuffer
Belastungen und Anforderungen
Ressourcen
Ressourcenpuffer
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
49
und als Ressource das Selbstwertgefühl. Im externen Bereich als Belastungen
Arbeitsplatzsituation und als Ressource Wertschätzung und Anerkennung. Dabei werden
Belastungen und Anforderungen sowie die Seite der Ressourcen als wertfrei gesehen. Sie
stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander. Durch Belastungen werden Ressourcen
aufgebaut und Ressourcen werden wiederum zur Bewältigung von Anforderungen und
Ressourcen benötigt. Wichtig für eine Balance der Wippe ist, dass beide Seiten zueinander
passen. Die vom Individuum benötigten Ressourcen zu einer Anforderung im
Arbeitskontext müssen zur Bewältigung hilfreich sein (Kastner, 2010c, S. 297). So ist zum
Beispiel eine Fremdsprache hilfreich, wenn sie im beruflichen Umfeld benötigt wird; sind
Fremdsprachenkenntnisse nicht notwendig, so passt diese Ressource nicht zu der
Anforderung. Die Passung von Ressourcen und Anforderungen impliziert, dass auch, wenn
eine optimale Ressourcenausstattung zur Verfügung steht, dem nicht unendlich viele
Belastungen entgegengesetzt werden können (Lesch, et al., 2011, S. 12).
Durchaus kritisch betrachtet Moldaschl (2007, S. 289f.) die begriffliche Verwendung von
Belastungen
und
Ressourcen.
Er
gibt
zu
bedenken,
dass
Belastungen
und
Beanspruchungen personenunabhängig bestimmbar sein müssen. Die Notwendigkeit zur
Veränderung einer Arbeitsaufgabe kann nicht nur davon abhängig gemacht werden, ob
eine konkrete Person sie ausführen kann. Kritik erfolgt ebenso von Ducki (1998, S. 146) an
der Klassifikation von Ressourcen. So wird das Vorhandensein eines Faktors als Ressource
identifiziert, ist er nicht vorhanden, wird er häufig als Belastung klassifiziert. Ist soziale
Unterstützung vorhanden, so wird sie als Ressource eingeordnet, ist sie jedoch nicht
vorhanden, so wird sie oft als Belastung klassifiziert (Moldaschl, 2007, S. 294). Die
Trennung von Ressourcen und Belastungen ist aufgrund ihrer unterschiedlichen
Wirkungen
z. B.
auf
die
Gesundheit
und
der
sich
daraus
ergebenden
Interventionsmöglichkeiten notwendig. In Organisationen sollen Belastungen am
Arbeitsplatz vermieden werden, und wünschenswert ist es, gesundheitsförderliche
Ressourcen aufzubauen. Eine genaue Analyse von Belastungen und Ressourcen steht vor
der Entwicklung von Lösungsansätzen. Das Ausmaß der Belastungen und verfügbaren
Ressourcen ist alleine durch die subjektive Bewertung der Mitarbeiter möglich. Hier bedarf
es Erhebungsmethoden, die der subjektiven Wahrnehmung Rechnung tragen (Lasshofer,
2012, S. 38ff.).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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50
Die ebenfalls in der „Work-Life- Balance“-Wippe angeführten Puffer unterscheiden sich
von den Ressourcen in der Hinsicht, das Ressourcen verstärkend auf Aktivitäten und
Energien wirken mit der Hoffnung, dass sich die Investition auszahlt (Return on
Investment). Puffer hingegen sollen unerwünschte Energien oder Aktivitäten bzw.
Belastungen und Anforderungen mildern. Die Erwartung an Puffer ist nicht ein Return on
Investment, vielmehr muss in die Pflege investiert werden. Sie sind mit einer Versicherung
vergleichbar, dienen also zur Absicherung, dennoch sollen sie möglichst nicht in Anspruch
genommen werden (Kastner, 2010c, S. 298). So kann Erholungsfähigkeit als ein personaler
Puffer definiert werden. Im ausgeglichenen wippen wird sie nicht benötigt, im Fall von
hohen Anforderungen und Belastungen sollte genügend in sie investiert worden sein, um
gesund zu bleiben (Kastner, 2004, S. 39).
Zur Gesunderhaltung ist ebenso Resilienz ein wesentlicher Baustein im Leistungs- und
Gesundheitsmanagement. Mitarbeiter, die eine möglichst hohe Widerstandkraft bei
psychischen Belastungen vorweisen und so gesund und leistungsfähig bleiben, sind für
Organisationen von Interesse (Kastner, 2010b, S. 324). Häufig wird der Begriff der
Resilienz in Verbindung mit Ressourcen genannt. Kastner versteht unter Resilienz im
psychologischen Kontext die psychische Widerstandskraft und ordnet diese wiederum als
Pufferfähigkeit ein. Nachfolgend wird die Frage geklärt, ob Resilienz den Ressourcen
zuzuordnen ist oder einen Puffer darstellt.
Werden Ressourcen als zur Verfügung stehende Handlungskompetenzen aus internen oder
externen Quellen verstanden (vgl. Kapitel 3.1.1) und stehen diese als Quelle zur
Verfügung, bedarf es keinem gesonderten Aufwand, diese zu nutzen. Resilienz nun steht
jedoch nicht „automatisch“ zur Verfügung, sondern ist das Ergebnis eines Lernprozesses
und kann so von den Ressourcen abgegrenzt werden (Schwab & Fingerle, 2013, S. 99). So
ist Selbstvertrauen zur Resilienz-Erlangung ein wichtiger Faktor. Selbstvertrauen wird über
Lernprozesse, wenn zum Beispiel Eltern ihr Kind ermutigen „du schaffst das“, ausgebildet.
Wird dieses „du schaffst das“ mit Erfolgserlebnissen verknüpft, erfolgt eine
Aufspiralisierung des Selbstbewusstseins, was dann wiederum als Resilienz stärkender
Faktor wirkt. Somit ist Resilienz kein Hilfsmittel, was „per se“ zur Verfügung steht. Es ist
vielmehr ein im Laufe der Zeit ausgebildeter Schutzfaktor. Im Wippprozess der „Work-
Life-Balance“-Wippe wird dieser Puffer optimaler Weise nicht in Anspruch genommen.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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51
Vielmehr ist dieser Puffer, ähnlich wie die Erholungsfähigkeit, eine Art Versicherung
gegen das „Durchschlagen“ der Wippe. Wird Wertschätzung in Verbindung mit Resilienz
gesetzt, so könnte Wertschätzung durchaus als eine Ressource zur Resilienz gesehen
werden. Zwar wird der Zusammenhang zwischen dem Selbstwert und der Entwicklung von
Resilienz durchaus kritisch diskutiert, jedoch wurde durch einige Studien der
Zusammenhang nachgewiesen, während es einen eindeutigen positiven Zusammenhang
zwischen der sozialen Unterstützung und der psychischen Widerstandfähigkeit gibt
(Bengel & Lyssenko, 2012, S. 58ff.). So kann man festhalten, dass von außen
wahrgenommene Wertschätzung eine Ressource ist, die Resilienz fördert.
Bei der Beziehung zwischen Ressourcen, Puffern und Belastungen ist es wichtig, den
Zeitfaktor zu berücksichtigen. Es genügt nicht, einzelne Belastungen oder Stressoren mit
Schädigungen wie Herzinfarkt oder Depression in Verbindung zu bringen, die bestenfalls
durch Bezugspersonen oder Entspannungsübungen aufgefangen werden können. Eine
Betrachtung
der
langfristigen
Entwicklungsprozesse
mit
ihren
dynamischen
Wechselwirkungen sind zur Betrachtung und Erreichung einer individuellen und
erwünschten Lebensqualität von großer Bedeutung (Kastner, 2004, S. 34f.).
Leistung und Beanspruchung werden in der Achse der Wippe abgebildet. Eine
gesundheitsförderliche Beanspruchung ist eine adäquate Beanspruchung. Dauerhafte
Ausschläge der Wippe nach links (Überforderung) oder nach rechts (Unterforderung)
können nicht mehr in den vier Welten ausbalanciert werden. Entscheidende Faktoren sind
der Verlauf über die Zeit und den Aspekt der Stabilität durch Dynamik. Um eine
gesundheitsförderliche und adäquate Beanspruchung sichtbar zu machen, wählt Kastner
das Bild der Wippe, auf dem ein Mensch auf einem Einrad sitzt. Würde nun ein Stift an
den Schultern montiert und damit an einer Leinwand vorbeigefahren werden, so zeichnet
sich über die Zeitdauer, wie in der nachfolgen Abbildung dargestellt, die persönliche
Work-Life-Balance-Kurve ab.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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52
Abbildung 11: Work-Life-Balance-Kurven (Kastner, 2010c, S. 299)
Das Verständnis über die Funktionen des Wippens und die damit verbundenen Work-Life-
Balance-Kurven sind essential zum Verständnis zum Aufbau von Ressourcen und deren
Zusammenhang zu Belastungen und Anforderungen. Für einen gesundheitlich förderlichen
Arbeitsplatz ist eine Kurve mit gesunder Frequenz (2/3 vom Zahnfleisch) Voraussetzung.
In dem Bild der Wippe wird ein „Durchschlagen“ der einzelnen Seiten durch Puffer
vermindert oder sogar vermieden. Dabei unterscheiden sich die Puffer von den Ressourcen
durch die Abfederung von unerwünschten Energien oder Aktivitäten bzw. Belastungen
oder Anforderungen. In Puffer wird im Gegensatz zu Ressourcen investiert in der
Hoffnung, sie nicht in Anspruch nehmen zu müssen. Sie sind als eine Art Versicherung zu
begreifen, die man lieber nicht in Anspruch nimmt (Kastner, 2010c, S. 298).
Fazit: Beanspruchungen, die aus Belastungen entstehen, müssen nicht zwangsläufig
gesundheitsbeeinträchtigend wirken. Sie können vielmehr durch die Nutzung und
Ausbildung von Ressourcen für den Menschen nützlich oder sogar notwendig sein. Als
Bild dazu bietet sich das Immunsystem eines Kindes an. Dieses muss, um ausgebildet zu
werden, mit Bakterien und Viren konfrontiert werden. Allerdings in dem Maße, in dem das
Immunsystem in der Lage ist, zu reagieren. Ebenso kann man sagen: Ressourcen und
Belastungen müssen eine individuelle Passung haben, um langfristig einen Ausgleich zu
ungesunde'Frequenz'
(Überforderung/Fehlbeanspruchung)'
2/3'vom'
„Zahnfleisch“'
Basislinie(
Basislinie(
eingeschränkte'Leistung(sfähigkeit)'
Unterforderung/Fehlbeanspruchung'
Basislinie(
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
53
erreichen. Zusätzlich gilt: Selbst eine optimale Ausstattung mit Ressourcen impliziert nicht
eine unendliche Belastungsfähigkeit des Menschen. Vielmehr gibt es natürliche Grenzen.
Nach der Beschreibung der Begriffe sowie die Klärung der Zusammenhänge von
Ressourcen, Belastungen, Beanspruchungen und Puffern, werden nun im Rahmen des
PSO-Modells, die Ressourcen und die wesentlichen Theorien, für diese Arbeit, in den
einzelnen Bereichen dargestellt.
3.2 Ressourcen im Bereich der Person
Auf der Ebene der Person nach dem PSO-Modell wird der Arbeitnehmer mit seinen
sozialen Ressourcen betrachtet. Im Rahmen der Arbeit sind dies Wertschätzung, welche
von außen wahrgenommen wird, sowie die Selbstwertschätzung. Ebenso wird der
Fragestellung „Was ist wertschätzende Kommunikation und wie kommt sie beim
Mitarbeiter an?“ nachgegangen. Die wichtigen, der Arbeit zugrunde liegenden Theorien
der Salutogenese und der positiven Psychologie werden in den Bereich der Person
eingeordnet und erläutert.
3.2.1 Empfundene Wertschätzung in Organisationen
Wertschätzung ist ein alltäglicher Begriff und wird meist mit Respekt, Achtung,
Wohlwollen und Anerkennung in Verbindung gebracht (Engelbrecht, et al., 2010, S. 204).
Im betrieblichen Kontext wird Wertschätzung als „Wert“-Konstrukt zur Förderung von
Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, zur Steigerung von Leistung
und Motivation und zur Verbesserung von Arbeitszufriedenheit und Gesundheitsförderung
häufig benutzt. Nach Kastner (1990, S. 34) geben Werte Orientierung, sie sind für das
Individuum oder eine Gruppe etwas Wünschenswertes. Das Handeln richtet sich in seiner
Art und Weise danach aus, Ziele und Mittel werden beeinflusst. Im Kontext des
Betrieblichen Gesundheitsmanagement wird auf den Aspekt der Wertschätzung
hinsichtlich der Auswirkung auf die Gesundheit und das Stresserleben von Mitarbeitern
besonderen Wert gelegt (Ciesinger, et al., 2010, S. 7; Jacobshagen & Semmer, 2009, S. 12;
Jacobshagen, et al., 2006, S. 87; Siebecke, 2010, S. 8; Siegrist, 1996b; E. Ulich & Wülser,
2010, S. 94; Viswesvaran, et al., 1999, S. 314f.) sowie auf den Einfluss für die Leistung
von Mitarbeitern (Bartscher, 2005, S. 41; Ciesinger, et al., 2010, S. 6; Siebecke, 2010, S.
8) als auch auf die Arbeitszufriedenheit (Decker, Fischbach 2010, S. 11). In der Literatur
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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54
werden vor allem die Auswirkungen von Wertschätzung oder eben mangelnder
Wertschätzung beschrieben (Göll & Rettler, 2010). So finden sich in der Literatur
zahlreiche verschiedene Definitionen, je nachdem von welcher wissenschaftlichen
Disziplin sie erstellt wurden (Hinding et al. 2010, S. 188). Zudem wird nicht nur der
Begriff in vielfältiger Hinsicht verwendet, ebenso ist die Wahrnehmung und Empfindung
von Wertschätzung individuell (Zwack et al. 2011, S. 431).
Wählt man zur Annäherung an den Begriff den sprachwissenschaftlichen Einstieg, setzt
sich Wertschätzung aus dem Substantiv „Wert“ und dem Verb „schätzen“ zusammen.
Doch sowohl der Begriff Wert wie auch schätzen sind in unserer Sprache mit
verschiedenen Interpretations- und Ausdrucksmöglichkeiten verknüpft, die besonders beim
Verb schätzen sowohl positiv wie auch negativ konnotiert sind. Während „Wert“ als
Wertvorstellung oder Wertorientierung im Sinne von grundlegender Wertanschauung über
normative Sollvorstellungen und ethisch-moralische Orientierungen oder aber auch der
Wert an sich über eine deskriptive oder ökonomische Beurteilung beschrieben wird
(Rosenstiel, 1993, S. 27). Dabei sind Werte auf einem hohen Abstraktionsniveau
angesiedelt. So lassen sich Werte von Freiheit und Selbstbestimmung nicht auf konkrete
Inhalte oder ein bestimmtes Verhaltensmuster beziehen (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 34f.).
Kritisch betrachtet können Werte so zum Ziel moralischer Handlungen missbraucht
werden. Sie werden zu Vorschriften, die zur Stabilisation einer Gesellschaftsordnung
dienen, die mit Macht durchgesetzt werden (Thomè). Beispiele finden sich zahlreich in der
Vergangenheit und Gegenwart. Als Beispiel können die Wertevorstellungen der Mafia
angeführt werden. Diese führen bei deren Mitgliedern zur Wahrnehmung einer eigenen
Ethik mit entsprechenden Handlungen. Dass diese Ethik nicht mit unserem Weltbild
vereinbar ist, versteht sich von selbst. Damit ist es auch eine Frage, wie Werte in einer
jeweiligen Gesellschaftsordnung und so schlussendlich von jedem Individuum definiert
werden. Bezieht man dieses auf den Wert der Wertschätzung, erfährt unter Umständen ein
Mitglied der Mafia für kriminelle Handlungen wie Schutzgelderpressung im Rahmen des
Ehrenkodex Wertschätzung. Während dieses in anderen Gesellschaftsordnungen ein nicht
akzeptiertes Verhalten ist und mit strafrechtlichen Konsequenzen geahndet wird. So könnte
man sagen, dass die Gesellschaftsordnung, in der sich ein Individuum bewegt, nicht das
Maß aller Dinge ist.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
55
Beim Verb „schätzen“ findet sich ebenso keine einheitliche Bedeutung. Es wird häufig im
Sinne von Bewertung von Dingen oder Tätigkeiten und in Zusammenhang mit Abschätzen
von materiellen Werten benutzt. Ebenso können immaterielle Dinge wie etwa
Eigenschaften oder Tätigkeiten einer Person geschätzt werden (Hinding et al. 2010, S.
189). Auch die Psychologie hat bis jetzt keine einheitliche Definition von Wertschätzung
hervorgebracht, obwohl Wertschätzung in der Psychologie seit langem ein wichtiges
Thema ist. Schon 1920 stellte der Philosoph und Psychologe W. James (1920) fest, dass
Anerkennung eins der wichtigsten Bedürfnisse der menschlichen Natur ist. Soziale
Bindungsbedürfnisse spielen bei Maslow (1968, S. 42) eine bedeutende Rolle. In Rogers
Theorie der Therapeutischen Beziehung ist durch Wertschätzung das Erkennen des eigenen
Selbst und die Förderung der Selbstakzeptanz möglich. Die ideale Therapeutische
Beziehung ist demnach getragen von Authentizität, Akzeptanz, Ehrlichkeit und Zuneigung
(Rogers, 1982). Semmer & Jacobshagen (2003) weisen ebenso auf die Rolle des
Selbstwertes für das Wohlbefinden hin. Statuskontrolle und Wertschätzung sind
entscheidende Faktoren zum positiven Empfinden des eigenen Selbstwerts (vgl. auch
Becker, 1991, S. 43). Zum Ausbau des Selbstwertes gehört ebenso die Fähigkeit, eine
grundlegend wertschätzende Haltung zu sich selbst aufzubauen (Bartscher, 2005). Nach
Crocker und Park (2004, S. 392) gehört der Schutz des bestehenden Selbstwerts eines
Individuums zu den psychologischen Grundbedürfnissen. Die Autoren verweisen dazu auf
zahlreiche psychologische Studien. Dabei resultiert Selbstwert aus der individuellen
Einschätzung von Eigenschaften und Fähigkeiten sowie Einstellung zum Selbst
(Baumeister, et al., 2003, S. 2; Bowling, et al., 2010, S. 601). Quellen dieser Einschätzung
können zum einem aus der Selbstwahrnehmung (innen) durch das Beobachten des eigenen
Verhaltens und zum anderen durch soziale Rückmeldung sowie soziale Vergleichsprozesse
entstehen (außen) (Filipp & Frey, 1988, S. 425; Franks & Marolla, 1976, S. 325). Bezogen
auf die in dieser Arbeit beschriebenen sozialen Ressourcen ist der Selbstwert durch die
Wertschätzung der eigenen Person sowie durch die Wahrnehmung sozialer Ressourcen in
der Umwelt beeinflusst. Bedeutsam ist der Selbstwert in den Konsequenzen auf das
Verhalten von Personen (Baumeister, et al., 2003, S. 2; Bowling, et al., 2010, S. 601); so
werden Erfolg und Kompetenzen durch die Beurteilung des eigenen Werts positiv oder
negativ beeinflusst.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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56
Im organisationalen Umfeld wurde im Zusammenhang mit dem Selbstwert das Konzept
des OBSE (Organzisation-Based Self-Esteem) entwickelt. Hier wird in Abgrenzung zum
generellen Selbstwert die Bewertung des Selbst als Mitglied einer Organisation und als
Teilaspekt des Selbstwerts, betrachtet (Baumeister, et al., 2003; Bowling, et al., 2010).
Für die in der Arbeit untersuchten Faktoren von Arbeitszufriedenheit, Leistung und
Gesundheit sind Zusammenhänge mit dem Selbstwert empirisch untermauert. So fanden
Judge et. al. (2001, S. 80) in einer Meta-Analyse Zusammenhänge von Selbstwert,
Arbeitszufriedenheit und Leistung. Zusätzlich zur Leistung untersuchten Bowling et. al.
(2010) die Gesundheit von Mitarbeitern und fanden negative Zusammenhänge zwischen
Selbstwert, Depressionen und körperlichen Beschwerden.
Die Betrachtung und Definition von Wertschätzung in unterschiedlichen Bereichen sowie
die des Konstrukts des Selbstwerts macht deutlich, wie facettenreich und wenig einheitlich
dieser Begriff verwendet wird.
Wenn nun Wertschätzung ein Faktor zur positiven Unterstützung des Selbstwerts ist, führt
dann „das Gegenteil von Wertschätzung“ zu einem geringeren Selbstwert? Und wie wirkt
sich dieser geringere Selbstwert auf Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung aus?
Aus der Literatur ergeben sich wenige Ansatzpunkte, um das „Gegenteil von
Wertschätzung“ zu beschreiben. Hinding und Kastner (2014, S. 294) führen dazu aus, dass
der Arbeitsalltag sowohl von Wertschätzungs- als auch von Entwertungserlebnissen
geprägt ist. Dabei sind Bereiche, in denen Entwertung erlebt wird, das berufliche
Selbstverständnis und der eigene Qualitätsbegriff. Dies spiegelt sich unter anderem in
fehlenden Handlungsspielräumen, fehlendem Vertrauen, mangelnder Unterstützung und in
der Empfindung von Ungerechtigkeiten wider (Hinding & Kastner, 2014, S. 294f.).
Im Extremfall kann eine Entwertung darin bestehen, dass einem Mitarbeiter oder seinem
Verhalten keine Aufmerksamkeit geschenkt wird. Diese Nichtbeachtung widerspricht dem
Bedürfnis der emotionalen Sicherheit mit Folgen für Gesundheit und Leistung (Kastner,
2013, S. 522).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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So kann festgehalten werden, dass mangelnde Wertschätzung durch Missachtung oder
Herabsetzung des Gegenübers die Gefahr einer potenziellen Herabsetzung der eigenen
subjektiven Bewertung in sich birgt, welche Auswirkungen auf das Stresserleben und die
Arbeitszufriedenheit haben kann (N.K. Semmer, et al., 2006, S. 87). Wertschätzendes
Verhalten durch das Zeigen von Interesse an einer Person und deren Arbeit wie auch das
Ernstnehmen von Problemen und Vorschlägen sind ein wichtiger Bestandteil der
Zusammenarbeit in Organisationen. Dazu zählt ebenso Wertschätzung in Verbindung mit
der personellen Vielfalt (diversity). Hier geht es um die Nutzung der Potenziale aller
Mitarbeiter. Diese wird im Zuge von Fachkräftemangel und der Notwendigkeit von
Innovationen ein entschiedener Leistungsfaktor für Unternehmen (Kastner, 2014a, S. 136)
und ist somit ein wichtiges Zukunftsthema. Wertschätzung zeigt sich hier in der Inklusion;
sie schließt Ausgrenzung und Chancen-Ungleichheit aus. Sei es in der Gleichbehandlung
bei
Bezahlung
und
Aufstiegschancen
von
Frauen
ebenso
wie
bei
den
Weiterbildungsmöglichkeiten und der beruflichen Entwicklung von angelernten
Mitarbeitern, Zeitarbeitern oder auch älteren Mitarbeitern (Bender, 2010, S. 184).
Wertschätzung zeigt sich gerade bei Diversity-Themen im gegenseitigen Respekt und in
der Anerkennung von Kompetenzen und Leistungen (Neuy, et al., 2007, S. 63). Dies
bedingt eine grundsätzliche positive Grundhaltung gegenüber des Wertes eines
Individuums an sich mit Akzeptanz der Persönlichkeit des Mitarbeiters (vgl. hierzu auch
Schnopp Schnopp, 1980, S. 104). Für diese Wertschätzungsthemen mit Auswirkungen auf
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leistung ist die Führungskraft eine wichtige Quelle
(Bartscher, 2005, S. 42; Eilles-Matthiesen & Scherer, 2011, S. 15).
In der Zusammenfassung ist die Wertschätzung ein zentraler Wert, der häufig mit
Unternehmenskultur oder mit einem Führungsstil in Zusammenhang gebracht wird.
Wertschätzung
liefert
einen
wichtigen
Beitrag
zur
Leistungsentfaltung
und
Leistungserstellung
im
organisationalen
Rahmen
(Bartscher,
2005)
Somit
ist
Wertschätzung, auch im Hinblick auf Wertschöpfung, für Mensch und Organisation von
Bedeutung. Wichtig ist jedoch, dass diese als solche wahrgenommen und empfunden wird.
Quellen von Wertschätzung in Organisation sind Ansprechpartner (Gruppen) und
Handlungen (Formen).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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58
Wie in der Einleitung beschrieben, geben Mitarbeiter in Befragungen an, dass sie
wertschätzend handeln; zugleich beklagen sie mangelnde Wertschätzung. Die Vermutung
der Autorin ist, dass in der Interaktion von Menschen Wertschätzung verloren geht. Ein
Erklärungsansatz hierzu wäre: Wertschätzung muss als solche wahrgenommen werden.
Das, was als Wertschätzung gemeint und transportiert werden soll, muss beim Empfänger
als Botschaft nicht automatisch als Wertschätzung verstanden werden. „Gedacht“ ist nicht
gleich „Gesagt“, „Gesagt“ ist nicht gleich „Gehört“, „Gehört“ ist nicht gleich
„Verstanden“. Dieser Satz veranschaulicht die einzelnen Stationen einer Botschaft und die
Gefahr, dass, was vom Sender einer Botschaft gemeint ist, nicht zwangsläufig dasselbe ist,
was der Empfänger versteht (Bartscher, 2005, S. 42).
Äußert eine Führungskraft ihre Anerkennung für eine besondere Leistung eines
Mitarbeiters, z. B. in der Form von „dafür muss ich sie mal loben“, kann dies als
Wertschätzung vom Mitarbeiter wahrgenommen werden. Bei einem anderen Mitarbeiter
kann dies jedoch eine „semantische Reaktion“4 in Form der Herabsetzung seiner Person
(das Wort „Loben“ könnte auch als negativ konnotiert interpretiert werden) empfunden
werden. Die Reaktion auf „muss“ kann als eine nicht freiwillige und von der Führungskraft
eigentlich ungewollte Anerkennung der Leistung verstanden werden. Die Annahme der
Autorin ist, dass jeder Mitarbeiter Wertschätzung in seiner eigenen Art und Weise
interpretiert und erkennt. Der eine möchte für seine Leistung gelobt werden, ein anderer
eine besondere Fortbildung bekommen und noch ein anderer einen Bonus für eine
engagierte Leistung oder einen herausragenden Erfolg. Wertschätzung kann als eine
Handlung beschrieben werden, die der Mitarbeiter auf sich selbst bezieht und mit einem
positiven Gefühl verknüpft. Sie ist damit auch eine emotionale Reaktion auf Äußerungen
oder Handlungen unserer relevanten Ansprechpartner (Zwack et al. 2011, S. 439).
Die Frage, die sich daraus ableitet, ist: Wie kann es gelingen, dass der Mensch, trotz
individueller Zugänge, Wertschätzung empfindet? Ein wichtiger Faktor dazu ist die Form
der Kommunikation. Sie wird im folgenden Kapitel thematisiert.
4 Nach Korzybski ist eine Semantische Reaktion eine psychologische Reaktion eines Individuums auf
Wörter, Zeichen und Symbole, die eine bestimmte Bedeutung für ein Individuum haben.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
59
3.2.2 Wertschätzende Kommunikation
Damit Wertschätzung beim Empfänger tatsächlich wahrgenommen wird, bedarf es der
„richtigen“ Kommunikation. So wird Wertschätzung durch die Art und Weise der
Kommunikation, im positiven wie im negativen Sinn, beeinflusst. Eine gute und richtige
Kommunikation besteht aus Zuhören, verzichtet auf Kränkung, hat eine klare
Ausdrucksweise und bewegt sich auf „Augenhöhe“ mit seinem Gegenüber (Kastner 2008,
S. 115).
Es gibt verschiedene Kommunikationsmodelle, die sicherstellen können, dass
Wertschätzung beim Empfänger ankommt. Zwack et al. (2011, S. 437) schlagen zur
wertschätzenden Kommunikation und zur Sicherstellung, dass der Mitarbeiter sich gemeint
fühlt, das Modell der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg (2010) vor, welchem
eine Unterscheidung zwischen Inhalts- und Beziehungsaspekt zugrunde liegt. Das TALK-
Modell von Schulz von Thun (Neuberger, 1985; 1981) unterscheidet ebenfalls in einen
Inhalts- und Beziehungsaspekt. In diesem Modell werden die Komponenten eines
Gespräches als Tatsache, Ausdruck, Lenkung und Kontakt bezeichnet. Kastner (2008, S.
123ff.) erweitert das TALK-Modell um die Unterscheidung in Intention und reales
Ergebnis bei Sender um Empfänger. Dieses Modell veranschaulicht, dass eine Intention,
einen Sachverhalt sachlogisch auszudrücken, nicht notwendigerweise in einer adäquaten
Weise geschieht oder beim Empfänger als eine solche Information ankommt. Kombiniert
man diese Facetten mit den vier Dimensionen des TALK-Modells entstehen mindestens
256 mögliche Kombinationen (sieht man von Mischformen bei „Tatsachen“, „Ausdruck“,
„Lenkung“ und „Kontakt“ ab). Damit ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Botschaft
so wie sie gemeint ist nicht formuliert oder nicht wahrgenommen wird.
Ziel der Kapitel 3.2.1 und 3.2.2 ist es, die soziale Ressource der Wertschätzung auf der
Ebene der Person näher zu beschreiben ebenso wie die Wahrnehmung dieser durch
geeignete
Kommunikationsformen.
Wird
Wertschätzung
als
eine
Ressource
wahrgenommen, beeinflusst sie positiv Leistung, Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Sie
wird somit zu einer gesundheitsförderlichen Ressource. Eine der grundlegenden Theorien
dieser Arbeit zu gesundheitsförderlichen Ressourcen und damit zu Gesundheitsförderung
in Organisationen, ist das Konzept der Salutogenese nach Antonovsky (1979; 1997). Es
wird im nachfolgenden Kapitel mit den der Person zugeordneten Widerstandsressourcen
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
60
beschrieben. Die in diesem Konzept ebenso enthaltenen gesundheitsförderlichen
Ressourcen am Arbeitsplatz werden entsprechend im Kapitel 3.3.3 (Salutogene Ressourcen
am Arbeitsplatz) eingeordnet und dargestellt.
3.2.3 Der Salutogenetische Ansatz
Das Konzept der Salutogenese nach Antonovsky (1979; 1997) ist eine der wesentlichen
theoretischen Grundlagen dieser Arbeit, weil es Gesundheit aus einem ganzheitlichen
Verständnis heraus versteht. Durch die Fragestellung „Was hält gesund?“ läutet es einen
Paradigmenwechsel ein und stellt die Stärkung der gesundheitsförderlichen Ressourcen in
den Mittelpunkt. Eben jene Untersuchung der Ressourcen mit ihrem positiven Einfluss auf
Gesundheit hat einen wesentlichen Bezug zur Fragestellung dieser Arbeit.
Perspektivwechsel
Viele Jahrzehnte war der Blick der Gesundheitswissenschaft darauf fokussiert, die Gründe
für Krankheit zu suchen, mit dem maßgeblichen Ziel, die pathogenetischen Dynamiken zur
Krankheitsentstehung zu verstehen. Der Ausgangsgedanke war die Erforschung der
Ursachen von Krankheit mit dem Ziel, die Risikofaktoren zu meiden um damit die
Krankheit nicht erst entstehen zu lassen. Das bedeutet, dass das Ziel der
Krankheitsprävention die „Vermeidung des Auftretens von Krankheiten“ ist (K.
Hurrelmann, et al., 2004, S. 11). Die gesundheitspolitischen Debatten, die die
Weltgesundheitsorganisation in Alma Ata (1978) und, wie oben beschrieben, in Ottawa
1986 ausgelöst hatten, dass auch ökonomische, kulturelle, politische und soziale
Überlegungen in die Forschung zur Gesundheit und zu ihrer Prävention eingebracht
werden müssten, veränderten die Strategie der Krankheits- bzw. Forschung zur
Gesundheit. Gesundheit dient zur individuellen und gesellschaftlichen positiven Gestaltung
der Lebensumstände. Die Verantwortung dafür wird dem Menschen selbst zugeschrieben
(Bengel, et al., 2001, S. 19). Damit stellt dieser veränderte Blick auf Gesundheit auch eine
Orientierung auf die Ressourcen, die im Menschen selbst liegen, dar. Im Mittelpunkt einer
sich verändernden Herangehensweise steht die sogenannte Salutogenese, die einen
Paradigmenwechsel in der Beurteilung von Krankheit und Gesundheit herbeigeführt hat.
Konzept der Salutogenese
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
61
Bei der salutogenetischen Herangehensweise liegt das Augenmerk darauf, zu erklären, wie
Gesundheit
entsteht.
Der
Begriff
setzt
sich
aus
dem
Lateinischen
„Salus“
(Unverletzlichkeit/Heil, Glück) und „Genese“ (Entstehung) zusammen. Es geht also um
die Frage, welche Faktoren sind maßgeblich daran beteiligt, dass ein Mensch gesund ist
und bleibt. Der Begriff und das Konzept wurde von Aaron Antonovsky geprägt (K.
Hurrelmann, 2000, S. 119), der mit seiner Arbeit „Health, Stress and Coping“
(Antonovsky, 1979) eine erweiterte Perspektive der Bewertung von Krankheit und
Gesundheit vorgelegt hat.
Gesundheits-Krankheitskontinuum
Antonovsky geht davon aus, dass Gesundheit und Krankheit kein sich einander
ausschließendes Gegensatzpaar sind, sondern dass eine ständige Bewegung auf einem
Gesundheits- und Krankheitskontinuum stattfindet. Der Aufbau von Gesundheit ist
vielmehr ein stetig andauernder Prozess. Jeder Mensch bewegt sich Zeit seines Lebens auf
einem Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit. Solange der Mensch lebt, und sei
er todkrank, ist er auch in gewissem Ausmaß gesund (Antonovsky & Franke, 1997, S. 23).
Wenn nun Gesundheit kein statischer Zustand ist und auch nicht im Sinne der WHO-
Verfassung von 1946 als „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen
Wohlbefindens“ definierbar ist, entsteht Gesundheit immer wieder neu in einer aktiven
Adaption des Menschen mit den Einflüssen seiner Umwelt (Antonovsky & Franke, 1997,
S. 27). Dieser Annahme liegt die Beobachtung der Wirklichkeit zugrunde, dass das Leben
nie gradlinig und nie ohne beanspruchende Lebenssituationen verläuft und Menschen auf
Ereignisse in ihrem Leben reagieren müssen. Der Zustand der Homöostase ist demnach
nicht der Normalzustand sondern vielmehr die Umstände, welche ein Ungleichgewicht
erzeugen. Antonovsky wählt dazu den Begriff der Entropie (Antonovsky & Franke, 1997,
S. 22).
Welche Wirkungen solche Beanspruchungen auf den Organismus haben, hängt wiederum
davon ab, wie mit den Anforderungen und potenziellen Stressoren durch die
hervorgerufenen Spannungszustände umgegangen wird. Stressoren werden nicht zwingend
als krankmachend und negativ bewertet. Vielmehr werden sie als Stimuli betrachtet mit der
Möglichkeit, sich mit Ihnen intensiv im Rahmen von persönlichen Möglichkeiten und
Rahmenbedingungen auseinander zu setzten. Die subjektive Bewertung des Stressors und
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
62
die individuellen Ressourcen zur Bewältigung sind somit von zentraler Bedeutung (vgl.
dazu auch Kapitel 3.1.3). Dabei ist das Ziel, eine Balance zwischen beiden herzustellen
(Bengel, et al., 2001, S. 20; Neureiter, 2010, S. 18). Die Bedeutung der subjektiven
Bewertung wird im transaktionellen Stressmodell von Lazarus & Folkmann (1984)
deutlich. Das Stressmodell orientiert sich an der kognitiven und emotionalen Bewertung,
die der Mensch in Bezug auf Anforderungssituationen vornimmt, sowie den Möglichkeiten
diese zu bewältigen. Kann eine Situation mit den vorhandenen Ressourcen und
Bewältigungsstrategien nicht bewältigt werden, entsteht Stress. Es wird von einem
mehrgliedrigen Zyklus ausgegangen, welcher wiederholt, in der wechselseitigen
Beeinflussung von Individuum und Umwelt, durchlaufen wird und folgende Komponenten
beinhaltet:
•
Die kognitive Analyse und kognitiv-emotionale Bewertung der wahrgenommenen
belastenden Situationen im Hinblick auf Stressoren (primary appraisal)
•
Nachfolgend die Bewertung eigener Ressourcen zur Bewältigung dieser Situation,
für den Fall, dass die Stressoren eintreffen, bzw. schon eingetroffen sind (secondary
appraisal)
•
Danach eine Neubewertung der Belastungssituation (re-appraisal)
Kohärenzgefühl
Wie gelingt Gesundheit trotz widriger Umstände und allseits vorhandenen Stressoren?
Antonovsky (1997, S. 124) betrachtet Stressoren nicht zwingend als negativ. Eine Balance
zwischen Ressourcen und Defiziten ermöglicht Lebenserfahrungen, die eine Position auf
dem so genannten SOC-Kontinuum erreichen lassen. Das Kohärenzgefühl (nach
Antonovsky sense of coherence) ist das Kernelement des salutogenetischen Konzepts.
Antonovsky (1979, S. 123) entwickelte es auf der Suche nach einer theoretischen
Untermauerung
für
die
Auswirkungen
wie
z. B.
soziale
Unterstützung
und
Handlungsspielraum auf die positive Beeinflussung von Gesundheit wirken. Dieser
Kohärenzsinn verweist auf eine allgemeine Grundhaltung des Individuums gegenüber der
Welt und des eigenen Lebens hin, auf die unmittelbaren Umstände, Situationen und Rollen,
die jemand einnehmen muss oder gerade einnimmt. Menschen haben dann einen starken
Kohärenzsinn, wenn sie die Fähigkeit entwickelt haben, den inneren und äußeren Reizen
positiv zu begegnen, sie zu verstehen und ihnen Sinn zu verleihen. Dies wirkt sich
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
63
wiederum auf die Gesundheit oder die Fähigkeit aus, sich auf dem Kontinuum in Richtung
Gesundheitspol zu bewegen (Bengel, et al., 2001, S. 28).
Antonovsky bezeichnet diese grundlegende Einstellung zum Leben als dispositionale
Orientierung mit den drei Komponenten (Antonovsky, 1979, S. 34ff.):
Gefühl der Verstehbarkeit (sense of comprehensibility)
Bei der Verstehbarkeit werden interne und externe Stimuli als kognitiv sinnhaft,
vorhersehbar und nachvollziehbar wahrgenommen - nicht als chaotisches und willkürliches
Rauschen. Auch zukünftige Stimuli werden als vorhersehbar oder zumindest als erklärbar
eingestuft.
Gefühl der Handhabbarkeit bzw. Bewältigkbarkeit (sense of manageability)
Bei der Handhabbarkeit ist es erlebbar, dass Anforderungen entsprechende Ressourcen zur
Bewältigung gegenüber stehen und mobilisiert werden können. Über diese verfügt der
Mensch selbst oder er kann auf externe Hilfestellung im Sinne von sozialer Unterstützung
zurückgreifen.
Gefühl der Sinnhaftigkeit bzw. Bedeutsamkeit (sense of meaningfulness)
Die Bedeutsamkeit ist das grundlegende Motivationselement. Herausforderungen werden
als wichtig genug angesehen, sich dafür emotional zu engagieren. Die Auseinandersetzung
mit Herausforderungen ist in ein tragfähiges, sinnstiftendes eigenes Lebenskonzept
eingebunden. Das ist wesentlich, um auch kritische Lebensereignisse als Herausforderung
anzunehmen.
Antonovsky schreibt:
The sense of coherence is a global orientation that expresses the extent to which one has a
pervasive, enduring though dynamic feeling of confidence that one´s internal and external
environments are predictable and that there is a high probability that things will work out as
well as can reasonably expected (Antonovsky, 1979, S. 123).
Diese positive und optimistische Grundhaltung erhöht wiederum die Fähigkeit, schwierige
Situationen zu bewältigen. Eine Konsequenz dieser Kompetenz ist ein erhöhtes
Gesundheitspotential für diese Personengruppe (Siegrist, 2012, S. 145). Solche Menschen
mit einer vorwärts gerichteten Lebenseinstellung, hierzu gehört auch ein religiöser Glaube,
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
64
sind Menschen, die ein geringeres Risiko tragen zu erkranken (Bonelli & Koening, 2013).
Das Kohärenzempfinden ist nicht für alle Lebensbereiche gleich und nicht für alle
Bereiche ausgeprägt; dies hängt von der subjektiven Bedeutsamkeit für die einzelne Person
ab. Es gibt jedoch vier wichtige Bereiche, in denen ein starkes SOC entscheidend ist. Dies
sind die eigenen Gefühle, die unmittelbaren interpersonellen Beziehungen, seine eigene
wichtigste Tätigkeit und der Bereich der existentiellen Fragen (Antonovsky & Franke,
1997, S. 39).
Der zentrale Ansatz einer Gesundheitsförderung ist es, die vorhandenen Ressourcen zu
nutzen und weniger darauf zu schauen, welche Schwächen vorhanden sind. Die
Stärkeorientierung erhöht damit die Zugangsmöglichkeiten und die Erreichbarkeit, wenn
man den Menschen nicht defizitorientiert begegnet, sondern Talente und Ressourcen
identifiziert und gezielt adressiert (Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 188). Diese Form des
„Empowerments“, als eine ressourcenorientierte Intervention ist das Motto der Ottawa
Charta, die sich emanzipatorisch gibt und für Menschen ein höheres Maß an
Selbstbestimmung über ihre Gesundheit einfordert, damit Individuen und Gruppen ihre
Bedürfnisse wahrnehmen und ihre Lebensumstände selber verändern können (Hurrelmann
et al. 2004, S. 44). Für das Niveau des SOC sind nicht nur die oben beschriebenen
Faktoren entscheidend, sondern zusätzlich die Stressoren, welche unterschiedlich bewertet
und zeitlich ausgeprägt sein können (chronische Stressoren, wichtige Lebensereignisse und
tägliche Widrigkeiten). Sie schaffen Lebenserfahrungen und damit Ressourcen, die ein
starkes Kohärenzgefühl verursachen und verstärken (Antonovsky & Franke, 1997, S. 43).
Generalisierte Widerstandsressourcen
Zur
Entwicklung
eines
starken
Kohärenzgefühls
spielen
die
generalisierten
Widerstandsressourcen eine zentrale Rolle. Diese zeitlich überdauernden Faktoren prägen
die Lebensumstände einer Person maßgeblich. Werden Situationen als belastend erfahren,
geht es nun darum, alle zur Verfügungen stehenden Ressourcen und Kompetenzen, die
einen Beitrag zur Bewältigung der erfahrenen Krise leisten können, zu mobilisieren
Antonovsky spricht von sogenannten Widerstandsressourcen als genetisch und
gesellschaftlich bedingte Potentiale. Sie lassen sich auf verschiedenen Ebenen finden
(Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 188):
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
65
• Auf der individuellen Ebene (organisch-konstitutionell, Intelligenz oder Ich-Stärke)
• Auf der Ebene des sozialen Nahraums (Beziehungen zur Familie, zu Freunden,
Nachbarn, Arbeitskollegen)
• Auf gesellschaftlicher Ebene (Verfügbarkeit materieller Ressourcen)
• Auf der kulturellen Ebene (z.B. Zugangsmöglichkeiten zu kulturellem Kapital im
Sinne tragfähiger Wertorientierungen).
Mit diesem Blickwinkel wird es möglich, Individuen und soziale Systeme zu analysieren
und diese gezielt zu stärken. Dies ist ein gesundheitsstrategischer Ansatz, der darauf
verweist, andere Schwerpunkte zu setzen. Nicht mehr symptomorientierte Ansätze zur
Behandlung von Krankheiten und den damit einhergehenden erzieherischen Maßnahmen
zur Verhaltensänderung sollten im Fokus stehen, als vielmehr
„breitere,
gemeindeorientierte
Ansätze
zu
[verfolgen],
um
gesundheitsrelevante
Lebensbedingungen [zu] beeinflussen und Gesundheit als Handlungsziel in eine Vielzahl von
Politikbereichen einbeziehen zu können“ (K. Hurrelmann, et al., 2012, S. 677)
Zusammenfassend
bezeichnen
das
Kohärenzgefühl
und
die
generalisierten
Widerstandsressourcen die Gesamtheit personenbezogener biologischer, psychischer und
sozialer Ressourcen, die Gesundheit zu fördern vermögen.
Kritik
Würdigt man das Salutogenetische Modell in seiner Gesamtheit, lassen sich bestimmte
Argumentationslinien
verfolgen,
die
sowohl
die
große
Bedeutung
für
die
Gesundheitsforschung betonen als auch kritische Anmerkungen dazu hervorheben: Der
Verdienst Antonovskys ist es, Gesundheit aus einer ganzheitlichen Perspektive zu
betrachten. Soziale und personale Ressourcen werden zur Erhaltung und Widerherstellung
von Gesundheit in den Mittelpunkt gestellt. Die Verantwortung und Handlungsfähigkeit ist
bei jedem Menschen selbst angesiedelt. Die Rolle des „Opfers“ wird zur Rolle des „aktiv
Handelnden“ mit dem Aufbau und der Nutzung von äußeren und inneren Ressourcen.
Krankheit und Gesundheit sind als Bestandteil des Lebens als Kontinuum zu sehen, das
sich mehr oder weniger in beide Richtungen, Gesundheit oder auch Krankheit, bewegen
kann. Gesundheit ist ein Bestandteil des täglichen Lebens und kein Lebensziel (Vogt &
Hoff, 2012, S. 156).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
66
Dem statischen und zuweilen mechanistisch ausgerichteten Krankheitsverständnis
widerspricht folgender Gedanke: Ein Symptom wird erkannt und der `Defekt´ wird
bekämpft. Im Sinne der Salutogenese haben Krankheit und Gesundheit einen individuellen
Bezugsrahmen
und
werden
aus
dem
Automatismus
der
pathogenetischen
Herangehensweise herausgelöst.. Antonovsky hat die Perspektive erweitert und den
Handlungsrahmen vergrößert. Es kommt weniger auf die Frage an, an welchen Faktoren
man die Möglichkeiten des Scheiterns (im Sinne eines Kampfes gegen Krankheit)
festmachen kann, als vielmehr auf die Frage, welche Ressourcen zur Verfügung stehen, um
trotz vieler Widrigkeiten individuelles Wohlbefinden möglich zu machen (Lorenz, 2005, S.
26).
Das
Modell
der
Salutogenese
hat
viel
dazu
beigetragen,
Gesundheitsförderungsmodelle zu entwickeln, die die Schutzfaktoren für die Gesundheit
als wirkungsvoller erachten, als einfach nur Risikofaktoren zurückzudrängen. „Gesundheit
wird jetzt als Ressource für erhöhte Lebensqualität verstanden“ (K. Hurrelmann, et al.,
2012, S. 677). Dies hat in jedem Fall dazu geführt, die Perspektiven zur Entstehung und
Bewältigung von Stress und Krankheit zu erweitern.
Eine kritische Beurteilung der Salutogenese betrifft die empirische Überprüfbarkeit des
Gesamtmodells der Salutogenese. Bislang haben nur einzelne Studien eine Untersuchung
des Gesamtmodells zum Gegenstand gehabt und zudem sind die Ergebnisse
widersprüchlich. So lassen sich beispielsweise die drei Komponenten der Kohärenz, die
Verstehbarkeit, die Handhabbarkeit und die Sinnhaftigkeit sowie deren Wechselwirkungen
zueinander und ihren Einfluss auf den Gesundheitszustand, nicht getrennt abbilden
(Bengel, et al., 2001, S. 91f.; Geyer, 2010). Bengel et al. (2001, S. 92) kritisiert an
Antonovskys Modell, dass es sich durch die Nähe zur Stressforschung mit anderen
Modellen überschneidet und dadurch nicht viel Neues bietet (vgl. auch Ducki, 2000, S.
52f.).
Durch den Perspektivwechsel in der Fragestellung, nach dem „was Gesund erhält“ erfolgt
zwangsläufig ein ressourcenorientierter Blickwinkel. Die Konzentration auf Stärken und
Fähigkeiten von Individuen erfährt auch in der „positiven Psychologie“ besondere
Beachtung. Das nachfolgende Kapitel skizziert diese und zeigt ihre Bedeutung für die
Förderung von Ressourcen auf.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
67
3.2.4 Positive Psychologie
Im Konzept der positiven Psychologie wird der Fokus wie in der Salutogenese nicht auf
pathologische Faktoren, sondern auf positive Eigenschaften und Fähigkeiten gelegt
(Auhagen, 2008, S. 1; Hefferon, 2011, S. 21; Seligman, 2009).
Der „broaden“ und „build“ Effekt von Fredrickson (2001) beschreibt, dass positive
Emotionen personale Ressourcen sind, und dass deren Aktivierung zu einer Erweiterung
der momentanen Denk- und Handlungsmöglichkeiten führt. Bei der „Building“-Hypothese
wird der oben beschriebene „Broadening“ -Effekt beim Erleben positiver Emotionen
verstärkt. Sie führt zu langfristigen neuen Handlungs- und Denkmustern mit dem Aufbau
neuer Fertigkeiten und Fähigkeiten (A. B. Burns, et al., 2008, S. 361; Fredrickson, 2001, S.
218ff.; Fredrickson & Joiner, 2002, S. 172). Kritik erfährt die „Building“-Hypothese durch
die geringe empirische Untermauerung. Betrachtet man diese jedoch im Spannungsfeld mit
negativen Emotionen, wird die Ausbildung von Ressourcen durch positive Emotionen
deutlich. Bei negativen Emotionen wie Angst kommt es durch Vermeidungsreaktionen zu
einer gegenläufigen Reaktion. Diese kann Handlungsweisen einschränken oder sogar
blockieren und wirkt durch Stressreaktionen gesundheitsschädigend (Fredrickson, 2001;
Kastner, 2010a, S. 91). Eine solche Vermeidungsreaktion ist in lebensbedrohlichen
Situationen durchaus hilfreich. Im organisationalen Kontext schränkt sie Handlungsweisen
ein und verhindert lösungsorientiertes Verhalten sowie Lernfähigkeiten. In der
Zusammenfassung kann festgehalten werden: Positive Emotionen haben die Förderung
von Ressourcen zur Folge. Negative Emotionen schränken Kompetenzen und das
Handlungsspektrum ein.
Generell unterliegt der Begriff der „positiven Psychologie“ im deutschsprachigen Raum
einer kritischen Betrachtung. Die Betonung des Begriffes „positiv“ impliziert, dass in der
bestehenden Psychologie bisher eine Konzentration auf die negativen Seiten des
Verhaltens und Erlebens vorherrscht. Klemenz (2009, S. 78) merkt dazu an, dass die
Selbstwirksamkeitstheorie von Bandura, mit einer Ressourcenorientierung zu den
bedeutenden Theorien der Psychologie gehören. Ebenso findet die Ressourcenorientierung
Eingang in Teilgebiete der Sozial- oder Umweltpsychologie wie auch in die
Gesundheitspsychologie und in die Organisationspsychologie (Klemenz, 2009, S. 76ff.).
Somit sind ressourcenorientierte oder positive Betrachtungen bereits seit langem
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
68
Bestandteil verschiedener Teilgebiete der Psychologie.
Dem Ordnungskriterium des PSO-Modells folgend werden nun die Ressourcen der
Situation betrachtet.
3.3 Ressourcen in der Situation der Arbeitsplatzgestaltung
Auf der Ebene der Situation geht es um die Arbeitsplatzsituation. Hier sind neben dem
physikalischen Arbeitsplatz auch Führungskräfte und Kollegen für die Situation
maßgeblich. In Rahmen der Arbeit wird in diesem Kapitel die soziale Unterstützung von
Führungskraft und Kollegen in die Theorie eingebunden. Darüber hinaus wird die
Gesundheitsorientierung der Führungskraft betrachtet. Der Einfluss der Führungskraft auf
Gesundheit und Leistung ist nach Kastner (2013, S. 532) von großer Bedeutung; so
erreicht diese ihren höchsten Zusammenhang, wenn die Führungsprozesse gut gestaltet
sind. Der Mensch als emotionales soziales Lauf-, Rhythmus- und-Täuschungstier braucht
emotionale Sicherheit, soziale Unterstützung und Geborgenheit, um leistungsfähig und
gesund zu sein (Kastner 2013, S. 522).
3.3.1 Soziale Unterstützung als Ressource
Soziale Ressourcen beinhalten die potenziellen Beziehungen eines Individuums,
unabhängig davon, ob diese genutzt werden oder nicht. Die soziale Unterstützung wird
grundsätzlich definiert als eine tatsächlich in Anspruch genommene Unterstützung der
sozialen Bezugspersonen (Faltermaier, 2005, S. 103f.). Eine Unterteilung der sozialen
Unterstützung kann vorgenommen werden in informelle Unterstützung in Form von
Informationen, z. B. eines gute Rates, in instrumentelle Unterstützung durch finanzielle
Mittel und emotionelle Unterstützung, z. B. durch Trost und Zuspruch (Kienle, et al., 2006,
S. 107f.; D. Zapf & Dormann, 2006, S. 708). Darüber hinaus enthält Cobb’s (1976, S. 300)
Definition zur sozialen Unterstützung die These, dass soziale Unterstützung mit der
Überzeugung verbunden ist, von anderen Menschen geliebt zu werden sowie Respekt und
Wertschätzung zu erfahren. So enthält die soziale Unterstützung die Komponente der
Wertschätzung.
Positiv wirkt soziale Unterstützung als direkte positive Beeinflussung auf die psychische
Beanspruchung sowie das Wohlbefinden (T. A. Beehr, 1995; Schwarzer & Leppin, 1989,
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
69
S. 130ff.; Viswesvaran, et al., 1999, S. 315f.). Sie kann jedoch negative Effekte haben. Sie
ist dann unerwünscht, wenn die Person sich hilfsbedürftig fühlt und ihr Ansehen
beeinträchtigt sieht. Der Selbstwert wird dadurch negativ beeinträchtigt (T. A. Beehr,
1995, S. 201). Ebenso erfolgt eine negative Bewertung, wenn das Gefühl entsteht, die
Hilfeleistung dazu erwidern zu müssen (Buunk, et al., 1998, S. 168). In diesem Kontext ist
soziale Unterstützung am wirksamsten, wenn sie nicht als solche registriert wird (Bolger,
et al., 2000, S. 954).
Soziale Unterstützung wird am Arbeitsplatz vor allem durch die Führungskraft und durch
Kollegen wahrgenommen. Sie beeinflusst das Wohlbefinden und die Gesundheit positiv.
Dazu zählt, wie mitarbeiterorientiert das Vorgesetztenverhalten ist (Orthmann, et al., 2011,
S. 144).
Als wichtige Quelle von sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz wird die Führungskraft
mit ihrem Führungsverhalten im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und
Leistung im nachfolgenden Kapitel thematisiert.
3.3.2 Führungsverhalten als soziale Ressource
Welchen Zusammenhang gibt es nun zwischen der Führungskraft als soziale Ressource,
mit ihrer Möglichkeit zur sozialen Unterstützung und der gesundheitsorientierten Führung
mit Arbeitszufriedenheit, Gesundheit sowie Leistung der Mitarbeiter? In der Literatur wird
immer wieder dargelegt, dass Führung einen entscheidenden Einfluss auf Gesundheit,
Bindung an das Unternehmen und Arbeitsplatzzufriedenheit der Mitarbeiter hat (T.A.
Beehr, 1985, S. 377f.; Eilles-Matthiesen & Scherer, 2011, S. 24; Stadler & Spieß, 2002, S.
6). Die Qualität von zwischenmenschlichen Beziehungen ist für die Leistungsfähigkeit und
Arbeitszufriedenheit ein zentraler Faktor. Sie kann durch die Aktivierung von positiven
Emotionen sowie der Gestaltung eines emotionalen positiven Beziehungsklimas
außerordentlich beeinflusst werden (Klemenz, 2009, S. 91).
Definition von Führung
Wenn Führung nun eine entschiedene Rolle im Zusammenspiel mit Arbeitszufriedenheit,
Gesundheit und Leistung einnimmt, dann ist es notwendig zu verstehen, was mit Führung
gemeint ist. Die meisten Definitionen von Führung beinhalten den sozialen Einfluss einer
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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70
Person über andere Personen zur Strukturierung von Aktivitäten und Beziehungen in einer
Gruppe oder einer Organisation (Yukl, 1994, S. 3). Rosenstiel (2001, S. 319) definiert
Führung als „unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme“. Daraus ist eine
Einflussnahme auf Personen zur Zielerreichung zu erkennen. Eine Führungskraft nimmt
über soziale Interaktionen Einfluss auf ihre Mitarbeiter. Diese soziale Einflussnahme wird
in dieser Arbeit aus der positiven Perspektive der sozialen Unterstützung betrachtet. Der
Einfluss erstreckt sich auf das Gesundheitsempfinden der Mitarbeiter und welche
Voraussetzungen zur Gesundheitsförderung in Organisationen bestehen. Jedoch sind sich
in der Praxis die Führungskräfte oft ihres Einflusses auf ein gesundheitsförderliches Klima
nicht bewusst (Kastner, 2010a, S. 82; Stadler, et al., 2000, S. 139). Wird nun der
Zusammenhang von Führung auf Gesundheit näher betrachtet, so kann dieser in drei
Gruppen klassifiziert werden: In direkte Zusammenhänge, indirekte Effekte und
Puffereffekte. Zu den ersten gehören die Zusammenhänge zwischen Führung und
Gesundheitsindikatoren, bei den indirekten Effekten wird über eine Drittvariable vermittelt
und bei den Puffereffekten, auch Moderatoreffekte genannt, beeinflusst Führung den
Zusammenhang zwischen Stressoren und Gesundheit. Pfaff (1989) beschreibt die
Auswirkung der Zusammenhänge aufgrund empirischer Belege. Demzufolge sind die
besten Belege bei der direkten Förderung von Gesundheit (Direkteffektthese) sowie bei der
Abschwächung der Belastungen (Pufferthese). Weniger Belege finden sich jedoch bei der
direkten Abschwächung von Belastungen (Präventionshypothese).
Aufgaben von Führung
Nachdem eine Definition von Führung vorgenommen wurde, werden nun die Aufgaben,
die aus Führung entstehen, betrachtet. Es gibt unterschiedliche Führungsaufgaben. Sie
können grundsätzlich zwischen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
unterschieden werden. Bei der Aufgabenorientierung geht es um Verhaltensweisen, die
Aufgaben möglichst effizient zu erfüllen. Bei der Mitarbeiterorientierung geht es um alle
Belange der Mitarbeiter, darin enthalten sind freundliche und respektvolle Zuwendung.
Hier findet sich der Bezug zu den sozialen Ressourcen. Für ein erfolgreiches
Führungsverhalten sind beide Bereiche gleichermaßen wichtig (Prümper & Becker, 2011,
S. 38). Das Augenmerk in der alltäglichen Arbeit liegt oftmals auf Sach- und
Fachaufgaben anstelle auf Personen und Beziehungsarbeit (Orthmann, et al., 2011, S. 137).
Ziele sollen erreicht werden, Kennzahlen erfüllt werden. Das „Was“ ist wichtiger als das
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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71
„Wie“. Die Aufgabe der Mitarbeiterorientierung leidet und wird nicht im gleichen Umfang
wahrgenommen. So leidet ebenso die Förderung von sozialen Ressourcen; diese sind zur
Anpassungsfähigkeit
der
Organisationen
in
Zeiten
von
Globalisierung
und
demographischem Wandel jedoch notwendig. So sind Mitarbeiterorientierung und
Sozialkompetenz an der „Mensch-Mensch-Schnittstelle“ als Führungskompetenz ein
entschiedener Faktor zur Bewältigung des Wandels (Zok, 2011, S. 27).
Entgegen der Notwendigkeit zur Mitarbeiterorientierung erfolgt die Auswahl von
Führungskräften in der Regel durch deren Sachkompetenz. Die mangelnde Fähigkeit, sich
den Mitarbeitern zuzuwenden und soziale Unterstützung zu vermitteln, hat Auswirkungen
auf die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Fehlzeiten (Nieder, 2000, S. 154). Verstärkt
wird dies dadurch, dass Führungskräfte oft nicht ausreichend in Mitarbeiterführung und
psychologischen Zusammenhängen ausgebildet sind (Nieder, 2000, S. 153).
Führung und soziale Unterstützung
Zu den Zusammenhängen von Führung und sozialer Unterstützung weisen Skakon et. al.
(2010, S. 131), in der Zusammenfassung von Studien darauf hin, dass soziale
Unterstützung sowie Beteiligungsmöglichkeiten das Stressempfinden von Arbeitnehmern
reduziert, bei einem gleichzeitig verbesserten Gesundheits- und Wohlbefinden. Zudem gibt
es einen „spill-over“ des Gesundheits- und Wohlbefindens der Führungskraft auf die
Mitarbeiter. Ebenso analysierte eine Studie von Wilde et. al. „Soziale Unterstützung und
Gesundheit“ den Zusammenhang von sozialer Unterstützung durch Kollegen und durch
Führungskräfte. Das Ergebnis zeigt, dass die soziale Unterstützung von Kollegen einen
direkten Einfluss auf das Befinden der Mitarbeiter hat, während die soziale Unterstützung
durch die Führungskraft einen mediierenden Einfluss hat. Die Unterstützung durch die
Führungskraft scheint sich auf das allgemeine Unterstützungsverhalten in der Abteilung
auszuwirken, was sich wiederum positiv auf das Befinden der Mitarbeiter auswirkt (Wilde,
et al., 2008, S. 104). Ein weiter Einflussfaktor auf das Gesundheitsempfinden von
Mitarbeitern ist die Gesundheitsorientierung der Führungskraft.
Gesundheitsorientierung der Führungskraft
Zur Beschreibung der Gesundheitsorientierung der Führungskraft hat Franke einen
umfassenden Ansatz entwickelt (Franke & Felfe, 2011, S. 64ff.). Der HoL (Health-oriented
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
72
Leadership) -Führungsstil beschreibt, was gesundheitliche Führung ausmacht. Er beinhaltet
die bewusste Wahrnehmung des Stresserlebens und der Gesundheit sowie die
Möglichkeiten zur Beeinflussung derer (awareness). Der Wert der eigenen Gesundheit und
die der Mitarbeiter wird als wichtig eingeordnet sowie die aktive Beeinflussung auch der
gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen (Value). Das eigene Verhalten mit dem
Ausmaß an persönlichen gesundheitsförderlichen Handlungen in Zusammenhang mit der
Motivierung von Mitarbeitern zu gesundheitsförderlichem Verhalten und entsprechender
Ressourcen wird reflektiert (behavior). Die nachfolgende Abbildung fasst diesen Ansatz
zusammen.
Abbildung 12: HoL (Health-oriented Leadership) (Franke 2011)
Mit den im Ansatz beschriebenen Komponenten soll durch die Vorbildfunktion der
Führungskraft
eine
gesundheitsförderliche
Arbeitsumgebung
und
die
positive
Beeinflussung der Gesundheit der Mitarbeiter erreicht werden (vgl. dazu auch Kastner,
2010a, S. 82ff.). In dieser Arbeit spiegelt sich der Ansatz der Vorbildfunktion der
Führungskraft im Kontext von Gesundheit in dem Aspekt der gesundheitsförderlichen
Führung
wieder.
Sie
wird
hier
als
soziale
Ressource
für
ein
positives
Gesundheitsempfinden und zur Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
eingeordnet (vgl. auch Ducki & Felfe, 2011). Zudem ist es Aufgabe der Führungskraft,
Maßnahmen des Gesundheitsmanagements konsequent umzusetzen und authentisch
vorzuleben (Franke & Felfe, 2011, S. 4f).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
73
Im folgenden soll nun die soziale Unterstützung sowie die Gesundheitsorientierung der
Führungskraft in ihren Wirkzusammenhängen auf Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und
Leistung beschrieben werden.
Wirkung von gesundheitlicher Führung
Wie oben ausgeführt, kann davon ausgegangen werden, dass Führungskräfte direkt oder
indirekt die Gesundheit bzw. das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter beeinflussen können.
Interessant ist die Frage, durch welches Verhalten und welche Faktoren eine solche
günstige
Wirkung
entstehen
kann.
Bei
Betrachtung
der
beiden
Seiten
der
„Belastungswippe“ (vgl. Kapitel 2.4.1.3) können Führungskräfte zum einem die
Belastungen/Anforderungen und zum anderen die Ressourcen/Puffer beeinflussen. Sie
können sowohl Einfluss auf die Arbeitsaufgabe nehmen und damit die Belastung variieren
als auch dafür sorgen, dass Ressourcen aufgebaut werden können. So werden durch
Qualifizierungsmaßnahmen und dem Einräumen von Handlungsspielräumen Ressourcen
entwickelt und gefördert (Franke & Felfe, 2011, S. 4). Im Zusammenspiel mit
wertschätzendem, sozial unterstützendem und gesundheitsorientiertem Verhalten entsteht
eine gesundheitsförderliche Führung. Ebenso ist die Führungskraft in der Lage, die Kultur
innerhalb einer Organisation durch persönliche Faktoren mitzugestalten. Maßgeblich ist
hier vor allem die persönliche Einstellung der Führungskraft (Wilde, et al., 2008, S. 84).
Aus gesundheitsfördernder Führung ergeben sich zentrale Einflussfaktoren. Durch die Art
und Weise der Kommunikation und Interaktion ist ein unmittelbarer Einfluss möglich.
Wertschätzung, soziale Unterstützung und Gesundheitsorientierung sind dabei für das
Gesundheits- und Wohlbefinden der Mitarbeiter von großer Bedeutung. Vorgesetzte
können die Arbeitsaufgabe und das Arbeitsumfeld und somit die Arbeitszufriedenheit
beeinflussen. Im Sinne des gesundheitsförderlichen Arbeitsplatzes heißt dies, die
Ressourcen zu fördern und zu stärken sowie Belastungen und Anforderungen so weit wie
möglich zu reduzieren.
In der Zusammenfassung kann festgehalten werden, dass gesundheitsorientierte Führung
einen Einfluss auf die Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter hat.
Sie beeinflusst positiv, über diese Faktoren die Wertschöpfung, und damit die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
74
Gesundheit von Führungskräften
Vorgesetzte können wesentlich besser ihren Führungsaufgaben nachkommen und ihr
gesundheitsförderliches Verhalten zeigen, wenn sie Gesundheit und Wohlbefinden bei sich
selbst erleben. Kritisch sei dazu angemerkt, dass das Gesundheits- und Wohlbefinden der
Führungskraft selbst durch zunehmend steigende Anforderungen und größeren
Erwartungen beeinträchtigt wird (Franke & Felfe, 2011, S. 11). Durch diese Dynaxität
können Interessenkonflikte und Beanspruchungen entstehen. Dies hat nicht nur einen
Einfluss auf das subjektive Gesundheitsempfinden der Führungskraft, auch die
Ausgestaltung der Belastungs-/Anforderungsseite der „Work-Life-Balance“-Wippe im
Sinne von gesundheitsförderlichen Austarierens wird eingeschränkt. Eine Einflussnahme
auf „mitarbeitergerechte“ Anforderungen und Belastungen wird nicht mehr eigenständig
durch den Vorgesetzten gesteuert, sondern ebenso durch Anforderungen der Organisation,
Kunden und Share Holder. Die Gefahr der einseitigen Belastung der „Work-Life-
Balance“-Wippe ist nun nicht mehr durch den Mitarbeiter und seiner Führungskraft
bedingt, sondern zusätzlich durch kaum zu steuernde Anforderungen durch dritte
Interessensgruppen. Im Gegensatz zu der oft postulierten Meinung, dass Führungskräfte
durch erhöhte Beanspruchungen ein beeinträchtigtes Gesundheitsempfinden haben,
untersuchte die SHAPE-Studie 5, ob bei Führungskräften des mittleren und oberen
Managements tatsächlich durch Stressoren und Belastungen ein solches vorhanden ist. Das
Ergebnis der Studie zeigt, dass trotz hoher Anforderungen keine Erhöhung des Risikos für
körperliche
Erkrankungen
gegeben
ist.
Vielmehr
können
das
Fehlen
von
gesundheitsförderlichen
Ressourcen
wie
Kontrolle
der
Arbeitstätigkeit,
soziale
Unterstützung und Wertschätzung körperliche Beschwerden verursachen. Bemerkenswert
ist, dass sich bei weiblichen Führungskräften hohe Anforderungen mit gleichzeitig
fehlenden gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen besonders stark auswirken
(Kromm, et al., 2009, S. 27ff.).
Aus den scheinbar gegensätzlichen Ergebnissen über den Gesundheitszustand der
Führungskräfte durch Beanspruchungen ergibt sich die Schlussfolgerung: Führungskräfte
5 Die SHAPE-Studie von 2008 (Studie an beruflich hoch ambitionierten Persönlichkeiten) untersuchte im
deutschsprachigen Raum 500 Manager des mittleren und oberen Managements. Durch Selbstauskunft anhand
eines Fragebogens wurden der habituelle Gesundheitszustand, berufliche und private Belastungen, Arbeits-
und Lebensbedingungen, Persönlichkeitseigenschaften sowie die Work-Life-Balance erhoben. Erhoben
wurden zusätzlich gesundheitliche Schutzfaktoren wie gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen und
protektives Gesundheitsverhalten.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
75
sind oftmals erhöhten Anforderungen und Belastungen ausgesetzt. Gerade im mittleren
Management müssen sie Sachaufgaben und Mitarbeiterführung „unter einen Hut“
bekommen. Werden ihnen jedoch genügend Kontrolle und Freiheiten in der Ausführung
ihrer Aufgabe gewährt, bekommen sie soziale Unterstützung durch ihre Führungskraft
sowie ihrer Mitarbeiter und erhalten für ihre Arbeit Anerkennung und Wertschätzung; so
sind dies Ressourcen, die die Beanspruchung mildern oder aufheben und nicht zur
Belastung werden lassen.
Gesunde Führung
Mögliche Formen von gesunder Führung sind die Aufspiralisierung von Ressourcen (vgl.
Kapitel 2.4.1.2) und „gesunder“ Führung nach Kastner.(2010a, S. 95). Diese enthält
strukturelle und personale Komponenten:
• strukturelle Führung wird hinsichtlich der Auf- und Ablauforganisation,
Entgeltsysteme, Laufbahnordnungen, Regeln und Normen gesundheitsförderlich
optimiert
• personale Führung wird hinsichtlich der Interaktion zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft, Wertschätzung, adäquate Handlungsspielräume, Balance zwischen
Verausgabung und Gratifikation sowie Gesundheit als Kompetenz zu fördern in
positiver Richtung optimiert
Was der einzelne Mitarbeiter für seinen Ressourcen- und Kompetenzaufbau benötigt, ist
höchst individuell. Aufgaben und Anforderungen, die als lösbar und kontrollierbar erfahren
werden, führen zu mehr Ressourcen und zukünftig gesteigerter Belastbarkeit mit höheren
Zielen (Kastner, 2010a, S. 91). Die Führungskraft steht vor der Aufgabe, dass die
Anforderungen der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen variieren und zugleich
ausreichende Regenerationsphasen als Faktor für Gesundheit und Leistung zur Verfügung
stehen (Kastner, 2010a, S. 93). Vergleichbar ist dies mit dem Trainingsreiz im Sport. Eine
Leistungssteigerung wird dann erreicht, wenn durch Training eine spezifische ausreichende
Forderung der Physis durchgeführt wird. Die natürliche Folge ist eine Ermüdung und
Leistungsminderung. Würde man sofort anschließend an einem ausreichenden
Trainingsreiz eine erneute Trainingseinheit anschließen, so wäre die Leistung gemindert.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
76
Eine Leistungssteigerung wird erzielt, wenn nach einer genügenden Ruhephase
(Regeneration) mit Anpassungsleistungen des Körpers ein erneuter Trainingsreiz gesetzt
wird. An diesem Beispiel wird deutlich: Leistungssteigerung erfolgt durch das
Zusammenspiel von Anforderung und Regeneration. Eine permanente Anspannung führt
zur Abspiralisierung der Ressourcen und verminderter Leistungsfähigkeit. So ist
Ressourcenpflege
individuell
und
hängt
vom
„Trainingszustand“
und
der
Gesundheitskompetenz ab (Kastner, 2010a, S. 94).
Führung als individuelle Förderung
Für die Führungskraft stellt sich die Herausforderung, die individuellen Bedürfnisse
hinsichtlich Anforderung, Entspannung und Ressourcenpflege einschätzen zu können. Eine
Form der Umsetzung ist, durch einen Perspektivenwechsel und durch das Hineinversetzen
in die Rolle des Mitarbeiters festzustellen, was der einzelne Mitarbeiter vom Vorgesetzten
erwartet oder braucht (Eilles-Matthiesen & Scherer, 2011, S. 17f.). So gilt es festzustellen,
wie soziale Unterstützung oder andere soziale Ressourcen bei welchem Mitarbeiter wirken.
Nicht nur diese Herausforderung soll von den Vorgesetzten gemeistert werden. Zudem gibt
es im Alltag immer wieder Ereignisse die nicht vorhersehbar sind und die Prioritäten
verschieben. Beispiele dazu sind wirtschaftliche Krisen, die Entlassungen nötig machen,
ebenso wie Mitarbeiter, die ihrerseits nicht respektvoll und wertschätzend agieren. Diese
Dilemmata verlangen immer wieder nach einer individuellen Lösung. Soziale
Unterstützung auf akzeptable Weise anzubieten und einzufordern ist gerade für
Führungskräfte eine wichtige soziale Kompetenz ((Eilles-Matthiesen & Zapf, 2000). All
dies macht Führung und soziale Unterstützung denkbar schwierig (Ducki & Felfe, 2011, S.
xii).
Fazit
Die Führungskraft ist eine Variable der Situation. Sie kann darüberhinaus Faktoren der
Organisation beeinflussen. So hat bei der Umsetzung von Maßnahmen aus dem BGM eine
erfolgskritische Rolle (Wilde, et al., 2008, S. 101). Bei allem wesentlichen Einfluss der
Führungskraft auf das subjektive Gesundheitsempfinden der Mitarbeiter ist nicht zu
vergessen, dass Arbeitnehmer eine Selbstverantwortung für ihr gesundheitliches
Wohlbefinden sowie ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsmotivation haben (Kastner,
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
77
2010a, S. 82). Die Aufgabe der Führungskraft durch soziale Unterstützung und
gesundheitsorientiertem Verhalten zu einem gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz
beizutragen, kann nicht in einer festgeschriebenen Verhaltensanweisung niedergelegt
werden. Durch die individuellen Zustände und Bedürfnisse der Mitarbeiter ist vielmehr ein
flexibles an der Person und Situation angepasstes Verhalten wünschenswert. Es gibt nicht
den richtigen Weg der Interaktion. Vielmehr ist eine empathische und wertschätzende
Grundhaltung der Führungskraft notwendig.
Damit haben Vorgesetzte als eine Variable der Situation Einflussmöglichkeiten, über
Ressourcen Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung zu gestalten und zu fördern. Im
salutogenetischen
Konzept
finden
sich
ebenfalls
Ressourcen,
die
für
einen
gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz maßgeblich sind. Daher werden diese wichtigen
Ressourcen nachfolgend dargestellt.
3.3.3 Salutogene Ressourcen am Arbeitsplatz
Eingeordnet und erläutert wurde das salutogene Konzept von Antonovsky im Bereich der
Ressourcen der Person (vgl. Kapitel 3.2.3). Die dort beschriebenen Ressourcen
(Antonovsky bezeichnet diese als generalisierte Widerstandsressourcen) ermöglichen es,
trotz widriger Lebens- und Umweltbedingungen, gesund zu bleiben (Ducki & Kalytta,
2006, S. 30) . Das Konzept ist jedoch weiter gefasst als die zur Verfügung stehenden
personalen Ressourcen. Vielmehr bezieht Antonovsky seine Erkenntnisse auch auf die
Arbeitswelt. Laut Antonovsky (1997, S. 107ff.) gibt es drei grundlegende Ressourcen zu
einer gesundheitsförderlichen Arbeit:
• Mitbestimmung an sozial geschätzten Entscheidungsprozessen (sinnvolles Erleben
und Ermessensspielraum der eigenen Tätigkeit)
• Eine angemessene Belastungsbalance durch die salutogenetische Gestaltung von
Arbeitsinhalten und Organisationsabläufen (Handhabbarkeit der Tätigkeit im Sinne
von Über- und Unterbelastung)
• Soziale Unterstützung durch Netzwerke und positive soziale Beziehung in
Quantität und Qualität (durch Organisation, Vorgesetzte und Kollegen).
Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz gelingt dann, wenn durch die entsprechenden
Ressourcen die Arbeitnehmer ihre Tätigkeit als kohärent erlebenDie Voraussetzungen für
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
78
einen gesundheitsförderlichen Arbeitsplatz im Bereich der Situation wurden im Bereich der
sozialen Unterstützung, des Führungsverhaltens und der salutogenen Ressourcen am
Arbeitsplatz beschrieben. Die nachfolgenden Kapitel beschäftigen sich mit der Thematik
der Arbeitszufriedenheit und der Entstehung von Leistung. Der vielleicht wichtigste Faktor
dazu ist die Motivation, die nachfolgend im Kontext von Arbeit definiert und beschrieben
wird. Dazu wird ebenfalls die Bedeutung verschiedener Motivationstheorien für
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung ausgearbeitet. Dieses erfolgt im Hinblick
auf die angenommene Beeinflussbarkeit dieser Faktoren.
3.3.4 Arbeitszufriedenheit und Motivation
Arbeits-Motivation
und
Arbeits-Zufriedenheit
sind
eng
verbunden.
Die
Arbeitszufriedenheit wird bei Nerdinger, Blickle und Schaper (2008, S. 427) als Folge von
Motivation benannt. Für Kleinbeck (2009, S. 347) ist Motivation eine Voraussetzung für
Leistung bei der Arbeit. So werden häufig dieselben (Motivations)-Konzepte zur Erklärung
herangezogen (N.K. Semmer & Udris, 2004, S. 169). Der Begriff der Motivation
beschreibt psychische Prozesse und Effekte, welche die Form, Richtung, Intensität und
Dauer von Verhalten bestimmen. Dabei ist Motivation nicht der einzige Aspekt, der
Verhalten erklärt, vielmehr sind Variablen wie Fähigkeiten, Werte, gesammelte
Erfahrungen ebenso zu berücksichtigen (Weinert, 2004, S. 188).
Zum Verständnis des Begriffs der Motivation wird dieser im Kontext von Organisationen,
näher erläutert. Dabei wird dieser ebenfalls mit Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und
Leistung in Verbindung gesetzt.
Intrinsische und Extrinsische Motivation
Häufig wird grundlegend in der Motivationsforschung unterschieden zwischen „von innen
heraus“ (intrinsisch) oder „von außen her“ (extrinsisch) (Heckhausen, 1989, S. 455). Der
Anreiz und die Ausrichtung von Verhalten werden über den Anreiz oder die Belohnung
eines angestrebten Ziels verstanden. Wird durch Verhalten ein bestimmtes Ziel erreicht
und dafür ein äußerer Anreiz wie eine Belohnung in Form von monetärer Gratifikation
oder Lob und Anerkennung erreicht, so sind extrinsische Motive für die Handlung
ausschlaggebend. Dem gegenübergestellt wird die intrinsische Motivation, bei der der
Anreiz im Vollzug der Tätigkeit selbst liegt. Hier liegt das Motiv nicht in
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
79
ergebnisabhängigen Konsequenzen, sondern in dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung und
Kompetenz sowie Interesse und Involviertheit (Rheinberg, 2010, S. 387). Csikszentmihalyi
(1975, S. 41) beschreibt ein Charakteristikum intrinsischer Motivation: Das sogenannte
Flow-Erleben, bei dem Menschen völlig in der Sache aufgehen und darüber Zeit und die
eigene Person vergessen.
Im Zusammenhang mit Arbeitsmotivation ist hier die Überlegung wichtig, welche
extrinsischen Anreize sinnvoll sind und wie diese wiederrum auf intrinsische Motivation
wirken. So bewirkt der sogenannte Korrumpierungseffekt, dass durch Belohnung die
ursprüngliche Attraktivität der Handlung gesenkt wird. Abhängig ist dies von besonderen
Bedingungen: So wurde eine Korrumpierung durch monetäre Belohnungen, die für eine
interessante Tätigkeit erwartet wurden, beobachtet; jedoch nicht durch verbale Bestätigung
(Rheinberg, 2010, S. 372). So kann ist Wertschätzung ein wertvolles Mittel die
extrinsische Motivation unterstützen ohne sie zu korrumpieren.
Motive
Warum verhalten sich Menschen in bestimmten Situationen anders als andere und zeigen
ein stabiles Verhalten in verschiedenen Situationen? Was motiviert einen Mitarbeiter ein
konstantes leistungsorientiertes Handeln zu zeigen? Konsistentes individuelles Verhalten
über verschiedene Situationen und mehrere Zeitpunkte erklärt Heckhausen (1989, S. 9) mit
Motiven. Motive sind zeitlich überdauernde und inhaltlich spezifische psychische
Präferenzen.
Diese
Handlungsziele
können
in
unterschiedliche
Inhaltsklassen
zusammengefasst werden (Heckhausen, 1989, S. 9; Nerdinger, et al., 2008, S. 426).
Sinnvoll ist es, ein möglichst hohes Abstraktionsniveau von Handlungszielen jedoch mit
eindeutigen Zuordnungsmerkmalen zu definieren (Heckhausen, 1989, S. 10). Die
bekannteste Klassifizierung von Motiven basiert auf der Theorie von McClelland (1961).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
80
Abbildung 13: Die „großen Drei“ in der Motivationspsychologie (Kastner, 2005/2006, S. 32)
Wird Wertschätzung mit dem Leistungsmotiv in Verbindung gebracht, wird durch
wertschätzende Äußerungen und Anerkennung von Leistung die Hoffnung auf Erfolg
unterstützt. Beim Anschlussmotiv wird durch Wertschätzung, der Wert der Person
hervorgehoben. Der Mitarbeiter fühlt sich „geschätzt“ und „gemocht“, die Hoffnung auf
Anschluss wird gestärkt. Wird das Verhalten von Mitarbeitern durch Wertschätzung
bestätigt, so wirkt sich dies wiederum positiv auf die Kontrollüberzeugungen aus. Der
Mitarbeiter erlebt sein Verhalten als wirksam.
Inhalts- und Prozesstheorien
Zur Beschreibung von Motivation im Zusammenhang mit Arbeitsmotivation lassen sich
die Theorien in Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. Inhaltstheorien haben die
Frage zur Grundlage: Welche Faktoren wirken auf ein Individuum ein, damit es seine Ziele
erreicht (Rosenstiel, 2007, S. 242)? Es geht um die Frage der Auswahl der Handlungen
(Motive) (N.K. Semmer & Udris, 2004, S. 162). Prozesstheorien fragen dagegen warum
Menschen bestimmte Verhaltensweisen (Prozesse) wählen oder unterlassen, um ihre Ziele
zu erreichen. Hier steht die tatsächliche Umsetzung, die Volition, im Vordergrund (N.K.
Leistungsmo+v-
Hoffnung'auf'Erfolg'&'
Furcht'vor'Misserfolg'
Machtmo+v-
Hoffnung'auf'Kontrolle'
&'Furcht'vor'
Kontrollverlust'
Anschlussmo+v-
Hoffnung'auf'Anschluss'
&'Furcht'vor'
Zurückweisung'
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
81
Semmer & Udris, 2004, S. 162f.; Weinert, 2004, S. 205). Nachfolgend werden für
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung relevante Theorien, ohne den Anspruch auf
Vollständigkeit zu erheben, in einer Tabelle aufgezeigt. Ebenso wird ein Bezug zur
Gesundheit hergestellt.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
82
Tabelle 1: Motivationstheorien (Inhalts- und Prozesstheorien)
Inhaltstheorien
Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1959)
Inhalt
Fünf hierarchisch strukturierte Bedürfnisebenen.
Erst wenn die Defizitbedürfnisse der
vorhergehenden Stufen erfüllt sind, widmet sich
der Mensch der Selbstverwirklichung.
Stufe 1: Physiologische Bedürfnisse
Stufe 2: Sicherheitsbedürfnisse
Stufe 3: Bedürfnisse der Zugehörigkeit und der
Zuneigung
Stufe 4: Bedürfnisse der Achtung und der
Wertschätzung
Stufe 5: Bedürfnisse der Selbstverwirklichung
Wirkung von Anreizen in der Organisation mit den
entsprechenden Konsequenzen
-Zwei Dimensionen (Motivatoren und
Hygienefaktoren)
-Motivatoren führen bei Vorhandensein zur
Arbeitszufriedenheit.
-sind sie nicht vorhanden, so ist die Auswirkung
neutral und nicht zwingend negativ.
-intrinsische Aspekte.
-Hygienefaktoren hingegen führen nicht zwingend
zur Zufriedenheit.
-Sind sie nicht vorhanden, führen sie jedoch sicher
zur Unzufriedenheit,
-extrinsische Aspekte.
Bedeutung im Kontext von Arbeit
Populäre Theorie zur Erklärung von
menschlichen Antrieben und anschauliches
Modell der Arbeitsmotivation.
Speziell für den Arbeitskontext entwickelt. Die
Darstellung der Bedeutung von Motivatoren für die
Arbeitszufriedenheit.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
83
Inhaltstheorien
Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1959)
Kritik +/-
+ bedeutendes Modell zur Darstellung von
Bedürfnissen
+ grundlegende Theorie zur Arbeitsmotivation
- Hierarchische Ordnung der Bedürfnisse
- Festlegung in fünf nicht empirisch-
wissenschaftliche entwickelte Klassen
- Annahme, dass die Bedürfnisse für alle
Menschen gelten
- stufenweise Abhängigkeit
- Annahme, dass unbefriedigte Bedürfnisse
notwendigerweise motivieren müssen
+ einfaches Modell, dass sich an den
Organisationskontext orientiert
+ zeigt, dass Mitarbeiter nicht nur durch
ökonomische
Anreize motiviert werden
- Ergebnisse sind nur nach dem von Herzberg
verwendeten Kategorienschema replizierbar
- keine gesamte Zufriedenheit mit der Arbeit ermittelt
Bezug zur
Arbeitszufriedenheit/Leistung
Durch die Erfüllung von Bedürfnissen in einer
bestimmten Rangfolge ist Motivation möglich.
Dies ist nicht auf den Arbeitskontext beschränkt.
Die Darstellung der Bedeutung von Motivatoren für
die Arbeitszufriedenheit. Deren Vermehrung führt
zur Arbeitszufriedenheit. Ebenso, wie die Darstellung
der Arbeitszufriedenheit nicht durch extrinsische
Faktoren wie monetäre Zuwendung zu erreichen ist.
Bezug zur Gesundheit
Erst wenn die Grundbedürfnisse nach Hunger,
Durst usw. befriedigt sind, entsteht auf der
zweiten Stufe das Bedürfnis nach Gesundheit.
Zudem werden die sozialen Bedürfnisse nach
Zuneigung und Zugehörigkeit sowie nach
Achtung und Wertschätzung thematisiert. Nach
deren Erfüllung ist Selbstverwirklichung
möglich.
Motivatoren wie Anerkennung, Leistung und
Beförderung führen zur Zufriedenheit und damit zum
Wohlbefinden. Werden Hygienefaktoren wie
Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit ... negativ
wahrgenommen, so führen sie zur Unzufriedenheit
und möglicherweise zu Stressempfinden. Setzt man
bei den Ressourcen (Motivatoren) an, können diese
zur Zufriedenheit und zum subjektiven Wohlbefinden
genutzt werden.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
84
Prozesstheorien
VIE-Theorie der Arbeitsmotivation nach Vroom
(1964)
Die Theorie der Zielsetzung nach Locke & Latham
(1990)
Inhalt
Die drei Konzepte der Valenz (V),
Instrumentalität (I) und Erwartung (E) bilden die
Grundlage der Theorie. V= wie wichtig der
Person das Ziel ist, bzw. sein erwünschter
Zustand ist. I= eine Handlung wird zur
Zielerreichung gewählt. E= die Person geht
dabei von Erwartungen oder
Wahrscheinlichkeiten aus.
Der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung
wird in zwei Hypothesen gefasst:
1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu
besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu
erreichende Ziele.
2. Herausfordernde und präzise (spezifische) Ziele
führen zu besseren Leistungen als allgemeine und
vage Ziele.
Zwei weitere Attribute:
1. Zielakzeptanz (im welchen Maß betrachtet die
Person ein Ziel als ihr eigenes) und
2. Commitment (in welchem Maß ist eine Person
persönlich daran interessiert, ein Ziel zu erreichen)
unterstützen die Bemühungen.
Bedeutung im Kontext von Arbeit
Eine wichtige Motivationstheorie der
Organisationspsychologie. Liefert Erklärungen
für das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern. Es
erklärt den Auswahlprozess des Handelns und
dadurch Verhaltensunterscheide von Personen
am Arbeitsplatz.
Aus dieser Theorie lassen sich unmittelbar
Handlungsempfehlungen im Arbeitskontext zur
Optimierung von Leistung ableiten.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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85
Prozesstheorien
VIE-Theorie der Arbeitsmotivation nach Vroom
(1964)
Die Theorie der Zielsetzung nach Locke & Latham
(1990)
Kritik +/-
+ zahlreiche Untersuchungen bestätigen die
Vroomsche Theorie
- keine ausreichende Klärung, wie sich
Erwartungen und Instrumentalitäten entwickeln
und von welchen Faktoren sie beeinflusst
werden
- der Mensch wird als rational kalkulierendes
Wesen, nur seinem Selbstinteresse folgend
betrachtet
- die Motive des Menschen sind komplexer als
eine rein ökonomische Bewertung der
Handlungen
+ die Theorie ist eine der besten empirisch
bestätigten Theorien in der
Organisationspsychologie
- nicht alle Ziele sind präzisier bar
Bezug zur
Arbeitszufriedenheit/Leistung
Verhaltensunterschiede am Arbeitsplatz können
erklärt und gesteuert werden, Demnach wird
durch den Mitarbeiter eine gute Leistung
erbracht, wenn:
- eine seiner Bemühungen wahrscheinlich zu
einer hohen Arbeitsleistung führen
- eine gute Arbeitsleistung wahrscheinlich zu
den erwünschten Zielen führt
- die Ziele und damit verbundenen Ergebnisse
für sich als positiv bewertet werden
Leistung und Ausdauer lassen sich erhöhen, indem
die Ziele herausfordernd und spezifisch gesetzt
werden.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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86
Bezug zur Gesundheit
Auswahl einer Handlungsalternative hinsichtlich
der subjektiven Beurteilung über Aufwand,
Zielerreichung und Ergebnisse. Es ist keine
Verhaltensänderung möglich (auch hinsichtlich
gesundheitsförderlichem Verhalten), wenn eine
der drei Voraussetzungen negativ bewertet wird.
Die Anstrengung wird in Bezug auf die Ziele
reguliert. Durch die Spezifizierung der Ziele werden
die Komplexität und damit auch möglicherweise das
Stressempfinden reduziert. Beim Erreichen von
Zielen wird die Selbstwirksamkeit positiv beeinflusst.
Die Stärkung von Ressourcen wirkt
gesundheitsfördernd.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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88
Nach der Einordnung des Begriffs der Motivation in den Kontext von Organisationen
werden nachfolgend die Entstehung von Arbeitszufriedenheit und Leistung thematisiert.
Dies erfolgt Hinblick auf die spätere Untersuchung des Zusammenhangs von sozialen
Ressourcen mit den Faktoren Arbeitszufriedenheit und Leistung sowie zum Verständnis
dieser. Motivationale Faktoren haben in diesen Kontexten eine große Bedeutung und
darüber hinaus sind soziale Ressourcen grundlegende Bedingungen für diese.
3.3.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung durch soziale Ressourcen
Warum ist Arbeits- oder Arbeitsplatzzufriedenheit als eine Variable der Situation, von
Mitarbeitern für Organisationen von Interesse und welche Rolle haben dabei die sozialen
Ressourcen? „Spaß an der Arbeit“ scheint eher argwöhnisch betrachtet zu werden und
passt nicht zu dem, dass Arbeit primär mit Mühe und Belastung in Zusammenhang
gebracht wird (vgl. dazu Kastner, 2004, S. 3). Die Abkehr vom Gedanken der Mühsal kann
durchaus als salutogen betrachtet werden. Studien belegen, dass soziale Unterstützung in
Verbindung mit einem adäquaten Handlungsspielraum das Wohlbefinden, das
Selbstwertgefühl und die Arbeitszufriedenheit fördern (Kastner, 2010c, S. 305; vgl. auch
Stadler & Spieß, 2002, S. 10). Zufriedenheit mit der Arbeit oder Arbeitszufriedenheit ist
für viele andere Faktoren wie Motivation in Verbindung mit Leistung oder Bindung an das
Unternehmen wichtig. Sie ist ein wesentlicher Einflussfaktor der Lebensqualität (Lesch, et
al., 2011, S. 4), die in Verbindung mit dem subjektiven Wohlbefinden und damit auch mit
dem subjektiven Gesundheitsempfinden steht. Wertschätzung, Stolz und Sinnhaftigkeit
beeinflussen den „Spaß an der Arbeit“ wesentlich (Decker & Fischbach, 2010, S. 11;
Siebecke, 2010, S. 8). Dass Wertschätzung tatsächlich mit Arbeitszufriedenheit, korreliert
stellen Jacobshagen und Semmer (2009, S. 13ff.) in einer Studie dar. Wertschätzung am
Arbeitsplatz wird vor allem durch Vorgesetzte und Kollegen erfahren (Decker &
Fischbach, 2010, S. 11). Nach Fuchs (2006, S. 73) setzt sich Arbeitszufriedenheit aus den
Ansprüchen der Menschen, die sie an ihre Arbeit stellen und den Erfahrungen, die sie
machen, zusammen. Beide Faktoren können positiv beeinflusst werden, entweder durch
Entwicklung
der
Frustrationstoleranz
oder
durch
die
Entwicklung
von
Problemlösungsstrategien (Lesch, et al., 2011, S. 17). Für beide Fähigkeiten ist
empfundene Wertschätzung hilfreich.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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89
In der Literatur hat es sich durchgesetzt, die Arbeitszufriedenheit als eine individuelle
Einschätzung der Mitarbeiter anzusehen. Sie spiegelt die Gefühle und Einstellungen eines
Mitarbeiters zu seiner Arbeit wider (Weinert, 2004, S. 245). Ein positiver Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterorientierung der Führungskraft und der Arbeitszufriedenheit der
Beschäftigten wird ebenfalls angenommen (Prümper & Becker, 2011, S. 39). Warum ist es
nun für eine Organisation wichtig, dass ihre Mitarbeiter mir ihrer Arbeit- und ihrem
Arbeitsplatz zufrieden sind? Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil ist die Leistungsmotivation
der Mitarbeiter. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiterzufriedenheit und das
Betriebsklima entscheidend zur Leistungsmotivation beitragen (Kerkau, 1997, S. 68;
Neuberger, 1974, S. 140). Damit es zur Leistungsfähigkeit und zur Leistungsmotivation –
oder
zum
Engagement
–
kommt,
sind
zusätzliche
Faktoren,
außer
der
Arbeitszufriedenheit, notwendig. Entsprechend der Selbstbestimmungstherorie von Ryan
und Deci können Mitarbeiter engagiert oder passiv in Abhängigkeit von der sozialen
Umgebung, in der sie arbeiten, agieren. Dabei beeinflussen die drei psychologischen
Faktoren Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit die intrinsische Motivation, die
Selbstregulation und das Wohlbefinden positiv oder auch negativ (Rayn & Deci, 2000, S.
68).
Wenn Leistung als = Wollen x Können x Dürfen definiert wird, dann sind Arbeitszu-
friedenheit und Arbeitsleistung von individuellen und situativen Faktoren abhängig. Die
Zufriedenheit beeinflusst das Wollen. In Verbindung mit Kompetenzen und Fähigkeiten
(Können) sowie der Unterstützung aus dem organisationalen Umfeld in einer Situation, die
Leistung möglich macht (Dürfen), entsteht Leistung. Wenn ein Mitarbeiter seine Aufgabe
ausfüllen möchte, die notwendigen Fähigkeiten dazu besitzt und die Organisation einen
Arbeitsplatz mit den geeigneten Arbeitsmitteln und Rahmenbedingen zur Verfügung stellt,
wird höchstwahrscheinlich eine hohe Produktivität (= Leistung) erreicht. Dazu ist eine
Identität mit der Aufgabe notwendig sowie diese als sinnhaft wahrzunehmen.
Handlungsspielraum, Entwicklungsmöglichkeiten und das Verhältnis zu Vorgesetzten und
Kollegen sind weitere Faktoren zur Beeinflussung der Leistungsfähigkeit (Kleinbeck,
1996, S. 18; Scheffer, 2005, S. 18). Stimmen die persönlichen Zeile von Mitarbeitern und
die der Organisation in wichtigen Teilen überein, kann eine optimale Produktivität mit den
Selbstentfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter verbunden werden (Kleinbeck, 1996, S.
20).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
90
Rich et al. (2010, S. 618) bringen Engagement in Abgrenzung zur Arbeitszufriedenheit mit
motivationalen Aspekten in Verbindung. Bei Engagement und Motivation sind positiv
bewertete Ziele noch nicht erreicht, wohingegen Zufriedenheit sich mit dem Erreichen von
Zielen einstellt. Somit geht Engagement über die Zufriedenheit bei der Arbeit hinaus.
Durch weitere Faktoren und durch motivationale Aspekte ist der Begriff des Engagements
sehr viel weiter gefasst und zielt auf Leistung und zukünftig zu erreichende Ziele und
Aufgaben ab. Schaufeli et al. (2002, S. 74) definieren Engagement im organisationalen
Kontext als einen positiven, affektiv-motivationalen Zustand, bezogen auf die
Arbeitstätigkeit, gekennzeichnet durch Hingabe und Absorption (vgl. auch Höge &
Schnell, 2012, S. 96). Erweitert wird das Verständnis von Engagement bei der Arbeit von
Höge und Schnell. Sie untersuchten in einer Studie den Zusammenhang zwischen
Sinnerfüllung bei der Arbeit und Entstehung von Arbeitsengagement. Der Hintergrund
dazu ist die Annahme, dass bisherige Studien hauptsächlich organisationale und
aufgabenbezogene Ressourcen wie Handlungsspielräume, soziale und personale
Ressourcen untersuchen (Höge & Schnell, 2012, S. 97), so zum Beispiel das Job-
Demands-Ressources Model (J-D-R) von Bakker und Demerouti (2007). Das Modell hat
die bekannten Theorien von Karasek & Theorell (Demand Control Modell) und Siegrist
(Effort-Reward Imbalance) zur Grundlage. Es trägt zusätzlich der Annahme Rechnung,
dass jeder Beruf seine spezifischen Risiko-Stressfaktoren hat und unterteilt diese in Job-
Anforderungen und Job-Ressourcen. Anforderungen wie hohe Arbeitsanforderungen und
eine schlechte Arbeitsumgebung sind mit physiologischen und psychologischen Kosten
wie gesundheitsschädlichen Folgen verbunden. Anforderungen im Beruf sind jedoch nicht
notwendigerweise negativ zu bewerten; sie werden dann zu Stressoren, wenn der Aufwand
zur Bewältigung dieser nicht mit einer ausreichenden Abpufferung verbunden ist.
Motivationale Aspekte der jobcharacteristik, die Merkmale zu einzelnen Tätigkeiten
benennt, die zu einer Förderung von Motivation und Leistung beitragen können (Hackman
und Oldham (1980) sowie die Theorie der conservation of resources von Hobfoll (2001), in
der Ressourcen in der Erwartung zukünftiger belastender Ereignisse vermehrt und
beschützt werden, stehen ebenfalls mit dem J-D-R-Modell in Beziehung. Die
ausschließliche Betrachtung dieser Ressourcen greift zu kurz, der sinngebende Aspekt wird
dabei nicht betrachtet. Damit könne jede beliebige Arbeitsaufgabe zu einem hohen
Arbeitsengagement führen, solange genügend organisationale und personale Ressourcen
zur Bewältigung zur Verfügung stünden (Höge & Schnell, 2012, S. 97). So führt ebenfalls
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
91
Kastner aus (1990, S. 36), dass im Zuge des Wertewandels der Sinn in der Arbeit mehr in
den Vordergrund tritt. Der individuelle Zugang zu Wertschöpfung entsteht durch Werte.
Werte ermöglichen Sinnhaftigkeit sowie die Erkenntnis, warum wir etwas tun und was der
Sinn unserer Aufgabe ist (Kastner, 2006b, S. 53).
Höge und Schnell (2012, S. 97) unterlegen empirisch in ihrer Studie, dass eben nicht nur
organisationale und aufgabenbezogene Ressourcen zum Arbeitsengagement führen. Ein
Arbeitsengagement verbunden mit einem affektiv-motivationalen Zustand ist eng durch die
kognitive Bewertung der Sinnerfüllung der Arbeit mediiert. Ebenso definiert Kahn (1990,
S. 700) Engagement als ein breit angelegtes Konstrukt. Dieses geht in seiner Bedeutung
über eng gefasste Merkmale der Organisation und der Person hinaus. Vielmehr wird
Engagement als ein weitergehendes motivationales Konzept, bei dem der Mitarbeiter seine
volle emotionale, physische und kognitive Energie auf die Aufgabenerfüllung ausrichtet,
definiert. Soziale Unterstützung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit, auf
Motivation, die Kompetenzen der Mitarbeiter und auf die Rahmenbedingungen aus.
Leistung und Engagement werden möglich und gefördert. Eine einfachere umzusetzende
und kostengünstigere Alternative wird es kaum geben. Investitionen in Wertschätzung
sowie soziale Unterstützung kosten nicht viel und tragen zum Entstehen von Leistung und
Engagement bei. Das salutogene Konzept von Antonovsky ist zu den Konstrukten der
Arbeitszufriedenheit und des Engagements kompatibel. Nach Antonovsky sind
Bedeutsamkeit, Verstehbarkeit und die Handhabbarkeit des eigenen Tun entscheidende
Faktoren für Wohlbefinden, Gesundheit und in der Folge zur Leistungsfähigkeit
(Antonovsky & Franke, 1997).
Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist nicht unumstritten.
Studien, welche den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
untersuchen, zeigen durchaus unterschiedliche Ergebnisse. Diese lassen sich durch nicht
vergleichbare Variablen und mangelnde Reliabilität begründen. Ebenso ist ein direkter
Zusammenhang nicht in allen Untersuchungen nachzuweisen. Es scheint vielmehr so, dass
die beiden Konstrukte „Arbeitszufriedenheit“ und „Arbeitsleistung“ weitaus komplexer
und von mehreren Variablen abhängig sind als bisher angenommen. Nichtsdestotrotz ist
die Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Faktor zur Arbeitsleistung. So erscheint es sinnvoll,
die beiden Konstrukte „Arbeitszufriedenheit“ und „Arbeitsleistung“ unter dem Aspekt
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
92
ihrer Einflussvariablen zu untersuchen (Six & Eckes, 1991).
Nachfolgend wird eine der grundlegenden Theorien zum Zusammenwirken von
Ressourcen und Anforderungen am Arbeitsplatz beschrieben. Ebenso erfolgt die
Einordung des Anforderungs-Kontroll-Modells in die Situation am Arbeitsplatz. Dieses
Modell bildet soziale Ressourcen, wie Wertschätzung ebenso ab, wie die Auswirkung von
Anforderungen und Kontrollmöglichkeiten auf Motivation und Gesundheitsempfinden.
Diese beeinflussen wiederum, über den Faktor Leistung, die Wertschöpfung.
3.3.6 Anforderungs-Kontroll-Modell am Arbeitsplatz nach Karasek/Theorell
Eine Einordnung des Anforderungs-Kontroll-Modells erfolgt in dem Bereich der Situation.
Zum einem wird in der Erweiterung des Modells die soziale Unterstützung mitbetrachtet,
zum anderen ergeben sich Anforderungen und Kontrollmöglichkeiten auch durch die
Führungskraft. Jedoch werden diese Anforderungen und Kontrollmöglichkeiten ebenso auf
Ebene der Organisation durch Anforderungen des Managements und von dritten Parteien
wie Anteilseignern mitgestaltet. So ist eine Einordnung in die Situation ebenso wie in die
Organisation möglich. Ausschlaggebend für die Zuordnung zur Situation ist die soziale
Unterstützung.
Wie oben beschrieben (siehe Kapitel 2.2) integriert die WHO in ihr Konzept zur
Gesundheit die Beziehung zwischen der Qualität des Arbeitslebens und der damit
verbundenen allgemeinen Lebensqualität. Das „European Network of Workplace Health
Promotion“ (ENWHP) präzisiert in seiner Barcelona Declaration (2002) die große
Bedeutung des Arbeitslebens und stellt fest, dass die Arbeitswelt und wie sie gestaltet ist,
eine der vielleicht größten sozialen Determinanten der Gesundheit ist. Psychologen,
Mediziner oder Soziologen schließen sich dieser Feststellung an und konstatieren, dass
Arbeit und Beruf sehr existenziell unseren Lebensalltag beeinflussen und, dass hier die
Ursachen für Stressoren und damit auch für Krankheit zu finden sind (Schmucker, 2011).
Zugleich ist Arbeit jedoch auch eine Quelle von Gesundheit. Antonovsky (1997, S. 112f.)
schreibt dazu, dass über Arbeit ein regelmäßiges Einkommen gesichert, der soziale Status
bestimmt wird und die Bedürfnisse nach Wertschätzung sowie Selbsterfüllung erfüllt
werden.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
93
Das Anforderungs-Kontroll-Modell („job strain“ model) von Karasek und Theorell (1979;
1990), spezialisiert sich auf die Bedingungen des Arbeitsplatzes. Das Modell beschreibt
sowohl Arbeitsressourcen als auch Anforderungen (D. Zapf & Semmer, 2004, S. 1022).
Bei diesen tätigkeitsspezifischen Dimensionen wird angenommen, dass ein hoher
Entscheidungsspielraum („control“ oder „decision latiude“) sich gesundheitsförderlich
auswirkt. Psychische Belastungen (demands) wie Zeitdruck, Arbeitsmenge und
widersprüchliche
Anforderungen
hingegen
wirken
sich
negativ
auf
das
Gesundheitsempfinden aus (E. Ulich & Wülser, 2010, S. 78f.). Danach sind die
psychischen Anforderungen und die Potentiale zur eigenen Gestaltung die maßgeblichen
psychischen Aspekte der Erwerbsarbeit. Dabei orientiert sich das Modell an der Qualität
von Tätigkeitsprofilen und versucht die Ausgangssituation des Arbeitsplatzes zu
objektivieren. Es kommt also nicht darauf an, wie die berufliche Tätigkeit subjektiv erlebt
wird, als vielmehr zu bestimmen, wie groß die Kontrolle über die Arbeitsaufgaben sind
und welche Schlussfolgerungen sich für die psychische Belastung ergeben (Friedel &
Orfeld, 2002, S. 50).
Die Faktoren „Anforderungen“ und „Kontrolle“ haben zwei mögliche Ausprägungen
(hoch/ niedrig). In der Kombination ergibt sich eine Vierfeldertafel mit vier möglichen
„Jobformen“. Folgende Übersicht verdeutlicht den Zusammenhang:
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
94
Abbildung 14: Faktoren der Anforderungen und Kontrolle (eigne Darstellung nach Karasek/Theorell
1990, S. 32)
Das Modell theoretisiert auf der einen Seite, wie die Kontrollmöglichkeiten auf
Anforderungen der Umwelt entscheidenden Einfluss auf Krankheiten haben, auf der
anderen Seite, wie sie aktives Verhalten und Lernen beeinflussen. So sind Berufe, die hohe
Anforderungen stellen und wenig Kontrolle darüber zulassen „passive Arbeit“ („high strain
jobs“). Die „passive Arbeit“ ist die schlecht möglichste Ausgangssituation in Bezug auf die
Gesundheit. Zu berücksichtigen ist ebenfalls, dass zu geringe Anforderungen im Sinne
einer Unterforderung ebenfalls Stress auslösend sind. Alternativ dazu ermöglicht ein
Arbeitsplatz ein eher gesundheitsförderliches Umfeld, wenn die Arbeitsbelastung hoch
aber noch angemessen ist und er mit entsprechenden Entscheidungsspielräumen und
Kontrolle ausgestattet ist. Der Entscheidungsspielraum wirkt hier als Ressource (vgl. dazu
auch Lohmann-Haislah, 2012, S. 14). Diese Konstellation ermöglicht es den Mitarbeitern,
sich neuen Herausforderungen zu stellen und entsprechend vorbereitet darauf zu reagieren.
Dieser Kontext führt zur sogenannten „aktiven Arbeit“ im Modell von Karasek und
Theorell, das Lernen, das Annehmen von Herausforderungen beinhaltet, das Gefühl der
Beherrschbarkeit bereit hält und Selbstwirksamkeit erzeugt (Jonge de, et al., 2000, S. 270).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
95
Karasek und Theorell (1990, S. 68ff.) erweiterten ihr Modell um die Komponente der
sozialen
Unterstützung.
Eine
hohe
Arbeitsbelastung
mit
einem
hohen
Entscheidungsspielraum und sozialer Unterstützung ist mit positiven Auswirkungen auf die
psychische Gesundheit verbunden. Bei Tätigkeiten, die hohe Anforderungen bei geringer
Kontrolle und geringer sozialen Unterstützung oder sozialer Isolation („iso-strain jobs“)
hervorrufen,
wird
die
größte
gesundheitliche
Beeinträchtigung
in
Form
von
kardiovaskulären Erkrankungen erwartet (Johnson & Hall, 1988, S. 1336f.). Bei der
sozialen Unterstützung wird zwischen einer sozio-emotionalen Unterstützung mit einer
Pufferfunktion, welche vor allem die soziale und emotionale Integration beinhaltet, und
einer instrumentellen Unterstützung in Form von Hilfestellung bei Arbeitsaufgaben durch
Vorgesetzte und Kollegen unterschieden (Holzträger, 2012, S. 79f.; Karasek & Theorell,
1990, S. 69f.). Dieses Modell zeigt eine Ähnlichkeit zum Gratifikationsmodell nach
Siegrist, in dem die soziale Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte ebenso
einen Zusammenhang zur Gesundheit aufweist (vgl. dazu Kapitel 2.4.1.4)
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Karasek und Theorell im skizzierten Modell
den Zusammenhang von Arbeitsplatzkontrolle und Leistungsanforderungen herstellen und
den Effekt auf die Gesundheit erklären. Sie erweitern zudem den Einfluss der beiden
Komponenten auf die Arbeitsmotivation, die wahrgenommene Sinnhaftigkeit der Arbeit
und das Lernen am Arbeitsplatz. Ebenso fügen sie die zusätzliche Komponente der
sozialen Unterstützung ein, die sich vorteilhaft auf Arbeitsanforderungen auswirkt. So ist
diese geeignet, Belastungen abzupuffern oder direkt positiv zu beeinflussen.
Allerdings betonen sie die Unabhängigkeit des Einflusses der Arbeitsbedingungen von der
Person, dem Alter, der Bildung oder den typischen Ausprägungen des Charakters. Das
Modell beruht auf der Reiz-Reaktion-Theorie, die das Verhalten der Menschen durch
soziale Bedingungen und Zwänge außerhalb des Individuums erklärt (Grosse Frie, 2010, S.
14). Arbeitsanforderungen können beim Menschen dann stimulierend und anregend
wirken, wenn damit ein Spielraum zur Gestaltung einhergeht. Hohe Arbeitsanforderungen
an sich stellen noch keine stressverursachende Ausgangssituation dar. Erst die
Kombination mit fehlender Kontrolle über die Tätigkeit führt zu Problemen. Ein Problem
allerdings ist es auch, wenn trotz hoher Kontrollausübung und großer Herausforderung
kein Raum für Erholung bleibt, der Stress eindämmend wirken könnte. Dieses Modell ist
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
96
mittlerweile empirisch gut abgesichert, wenn es darum geht, zu zeigen, dass hohe
Arbeitsanforderungen, die mit einer geringen Kontrolle am Arbeitsplatz einhergehen,
Stress erzeugend sind (Siegrist, 1996b, S. 72f.). Untersuchungen zeigen für
Personengruppen unter dieser ungünstigen Anforderung- und Kontrollsituation ein zwei-
bis viermal so hohes Risiko, einen Herzinfarkt zu erleiden im Vergleich zu Personen, die
eine günstige Konstellation von Anforderung und Kontrolle aufweisen. Es ist ein
soziogenetisches Konzept, das Herz-Kreislauferkrankungen und andere stressassoziierte
Erkrankungen erklären kann (Pfaff & Janßen, 2004, S. 117). Das Modell orientiert sich an
Vollzeiterwerbsbiografien, doch diese Vorstellung der Berufstätigkeit ist nicht mehr
zeitgemäß (Siegrist 2012, S. 125).
So ist das Modell einerseits einfach und ermöglicht Verallgemeinerungen besonders in der
interdisziplinären Anwendung und Diskussion. Andererseits ist die Einfachheit auch eine
Schwäche des Modells, weil sie andere Wirkungs- und Einflussgrößen auf menschliche
Reaktionen nicht berücksichtigt (Lohmann-Haislah, 2012, S. 14). Auch die Annahme, dass
die sogenannte aktive Arbeit die Motivation und das Lernen am Arbeitsplatz fördere und
damit zu einer besseren Gesundheit führt, konnte in Studien nicht bestätigt werden (Grosse
Frie, 2010, S. 15). Zudem ist die Definition des Kontrollbegriffs mehrdeutig und nicht klar
abgegrenzt. Bezieht der Begriff sich auf äußere Arbeitsbedingungen, auf das Arbeitsumfeld
oder auf verfügbaren Zugang zu Mitteln, um Aufgaben zu erledigen? Der Begriff der
„Kontrolle“ im Modell lässt Spielraum zur Interpretation (Grosse Frie, 2010, S. 16). Des
Weiteren kommt aus der sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Stressforschung Kritik:
Beanspruchende Situationen würden erst dadurch zur Belastung, wenn eine betroffene
Person sie in ihrer subjektiven Einschätzung zu einer solchen macht. Ohne die Verbindung
von Situation und Person lassen sich chronische Stresserfahrungen nicht erklären. So
fehlen dem Anforderungs-Kontroll-Modell, das die Arbeitsorganisation zentral in den
Vordergrund
stellt,
Erklärungsansätze,
warum
es
einer
Person
nicht
gelingt,
Stresserfahrung, z. B. durch Habitualisierung oder Reduktion der Ansprüche, zu umgehen
(Grosse Frie, 2010, S. 16).
Trotz aller Kritik bleibt das Anforderungs-Kontroll-Modell ein wichtiges Modell der
Arbeitspsychologie und ein zentraler Erklärungsansatz, der fehlende Kontrolle am
Arbeitsplatz als einen wichtigen Verursacher von Stress identifiziert. Es ist eine der
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
97
wenigen Theorien, die Voraussagen darüber zulassen, wie die Erhöhung von
Entscheidungsspielräumen für Mitarbeiter, die Gesundheit von Mitarbeitern positiv
beeinflussen kann (Jonge de, et al., 2000, S. 270).
Nach der Darstellung von Ressourcen im Bereich der Situation durch soziale
Unterstützung, Führungsverhalten und salutogene Ressourcen am Arbeitsplatz sowie der
Darstellung des Anforderungs-Kontroll-Modells wird nun der Ressourcenfrage auf der
Ebene der Organisation nachgegangen.
3.4 Ressourcen im Bereich der Organisation
Auf der Ebene der Organisationen werden Visionen, Ziele und Aufgaben sowie die
entsprechende Struktur festgelegt. Damit verbunden ist die Unternehmenskultur, die
Einfluss auf Art und Weise von Gesundheitsförderung, Kommunikationsstrukturen und
Wertschätzungskultur hat. Ebenso wird hier das Belohnungssystem festgelegt. Die
Gratifikationskrise nach Siegrist ist zu monetären und nicht monetären Belohnungen das
grundlegende Modell der Organisationspsychologie. So werden in diesem Modell Faktoren
von Wertschätzung und Wertschöpfung, mit ihren Zusammenhängen dargestellt.
Gratifikationskrise nach Siegrist
Das Erklärungsmodell nach Siegrist (Siegrist, 1996a, 1996b) beinhaltet neben der
Arbeitssituation und den Arbeitsbedingungen auch die psychischen Determinanten des
subjektiven Erlebens im beruflichen Kontext (Siegrist & Dragano, 2012, S. 182). Siegrist
(2012, S. 126) identifiziert für die aktuelle Berufstätigkeit potentielle Stressoren und
verweist darauf, dass das Anforderungs-Kontroll-Modell für die Arbeitsplatzsituation der
1970er und 80er Jahre zutreffend war. Vor dreißig Jahren gab es einen Arbeitsmarkt, der
mit dem heutigen nicht vergleichbar ist. Das bedeutet, Berufstätige heutzutage machen,
durch den Wandel der Arbeit (vgl. Kapitel 2.3) stresserzeugende Erfahrungen. Diese sind
z. B. unsichere Beschäftigungsverhältnisse, ihnen droht vielleicht der Verlust des
Arbeitsplatzes oder die Versetzung auf andere, oft niedriger dotierte Positionen an der
Arbeitsstätte. Siegrist (2009, S. 123f.; Siegrist & Dragano, 2012, S. 124f.) stellt fest, dass
die Tauschbeziehung im Arbeitsleben oft nicht stimmig ist: Für eine erbrachte Leistung
gibt es eine Gegenleistung. Wenn Verausgabung und Belohnung nicht mehr im
Gleichgewicht sind, kann das bei den Betroffenen zu Stressreaktionen und über die Zeit zu
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
98
gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen. Besonders gilt dies für Personen, die sich
stark verausgaben und vergleichsweise wenig Gratifikationen erhalten (E. Ulich & Wülser,
2010, S. 89).
Das Erwerbsleben ist also geprägt von einerseits unsicheren Arbeitsverhältnissen und
andererseits von einer nicht mehr stimmigen Reziprozität. Siegrist greift diese
Grundkonstellation
auf
und
integriert
sie
in
sein
Modell
der
beruflichen
Gratifikationskrisen
(effort-reward-imbalance
model).
Er
analysiert
die
Entwicklungstendenzen
der
Erwerbsarbeit
im
Allgemeinen
und
die
gesundheitsgefährdenden Wirkungen im Besonderen (Siegrist, 1996b, S. 62). Sein Modell
lehnt sich stark an das Anforderungs-Kontroll-Modell an, wird aber erweitert durch neue
Aspekte.
Im Mittelpunkt des Modells der beruflichen Gratifikationskrisen steht das oben skizzierte
Ungleichgewicht zwischen erbrachter Leistung und der dafür vorgesehenen Entlohnung.
Das entspricht dem Prinzip der sozialen Reziprozität, wonach ein Arbeitnehmer erwartet,
für
seinen
geleisteten
Arbeitseinsatz
adäquat
belohnt
zu
werden.
Solche
Transmittersysteme der Belohnung können materiell und/ oder immateriell sein:
• Einkommen/ Lohn/ Gehalt,
• Anerkennung und Unterstützung von Vorgesetzten und
• Statuskontrolle, was so viel bedeutet, wie Perspektiven zum Aufstieg oder
Arbeitsplatzsicherheit zu haben oder zumindest keinen beruflichen Abstieg erleben
zu müssen (Siegrist, 2002, S. 264).
Ein Missverhältnis zwischen Arbeitsleistung und Entlohnung führt zu emotionalen Krisen,
was wiederum die Ursache für Krankheit sein kann (E. Ulich & Wülser, 2010, S. 88f.).
Diesem Modell, zur Krise der fehlenden Gratifikation, wie er es nennt, liegt eine
grundsätzliche Hypothese zugrunde, die besagt, dass die Chancen stabiler Beschäftigung
und berufliche Weiterentwicklung sowie die Qualität alltäglicher Erwerbsarbeit in unserer
Gesellschaft ungleich verteilt sind. Diese Ungleichheit wiederum hat Auswirkungen auf
die Bedeutung des Berufs und das Einkommen und damit auf die Gesundheit
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
99
(Bundesregierung, 2012; Lampert, et al., 2013; 2005, 2008). Das folgende Modell
veranschaulicht die Wirkungsmechanismen:
Abbildung 15: Wirkmechanismen einer Gratifikationskrise (eigne Darstellung nach Siegrist (1996b, S.
99)
Das Modell unterscheidet eine extrinsische und eine intrinsische Ebene. Auf der
extrinsischen (situationsbezogenen). Ebene findet sich die sogenannte extrinsische
Verausgabung, die sich aus den beruflichen Anforderungen und Verpflichtungen ergibt und
weitgehend dem Begriff der psychologischen Anforderungen im Anforderungs-Kontroll-
Modell entspricht. Siegrist betont (1996b, S. 103) die Notwendigkeit zur Unterscheidung
bei der Beurteilung des Belastungscharakters zwischen den extrinsischen Anforderungen
(im Anforderungs-Kontroll-Modell) und der intrinsischen Verausgabung. Das heißt, es gibt
Mitarbeiter die sich „fortgesetzt überdurchschnittlich stark verausgaben“, egal ob dies auch
eine objektive Notwendigkeit darstellt oder nicht. Solche Personen besitzen ein „kognitiv
motivationales
Muster
hoher
intrinsischer
Verausgabungsbereitschaft
in
Leistungssituationen“ (Siegrist, 1996b, S. 104). Siegrist (1996b, S. 67ff.) identifiziert für
sein Modell drei Bereiche von Distresserfahrungen im Arbeitsalltag:
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
100
a)
Erfahrungen im Zusammenhang mit Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalt sowie
der Erfahrung mit der
b)
sozialen Dimension, und Erfahrungen, welche sich auf den Bereich
c)
beruflicher Statuskontrolle beziehen.
Zu a) Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalt
Der erste Bereich zur Arbeitsorganisation und zum Arbeitsinhalt lehnt sich an die Arbeiten
der Soziologen Karasek und Theorell an, die im Anforderungs-Kontroll-Modell
beschrieben sind. Siegrist folgt den Annahmen der Soziologen, dass fehlende berufliche
Autonomie und Entscheidungsmöglichkeiten, gekoppelt mit großen inhaltlichen
Anforderungen im Beruf, Belastungen verursachen können (Siegrist, 2009, S. 119).
Zu b) Soziale Dimension
Eine weitere Dimension, die Siegrist im Arbeitsalltag als bedeutsam erachtet, sind die
sozialen Beziehungen als eine Art Unterstützungssystem. Dies wird im Anforderungs-
Kontroll-Modell in seiner Erweiterung ebenfalls berücksichtigt (Johnson & Hall, 1988, S.
1336; Karasek & Theorell, 1990, S. 68ff.). Wie wichtig das soziale Umfeld für die
Gesundheit am Arbeitsplatz ist, zeigen viele Studien, die schon seit den 1970er Jahren
durchgeführt werden (Siegrist, 1996b, S. 75). Im fehlenden sozialen Rückhalt am
Arbeitsplatz resultieren beispielsweise erhöhte Risiken für Herz-Kreislauferkrankungen,
wobei andere Studien belegen, dass mangelnde Unterstützung von Vorgesetzten lediglich
als ein Teil einer belastenden Arbeitsplatzkonstellation gesehen werden kann.
Trotz noch vieler ungeklärter Zusammenhänge hält Siegrist die Bedeutung sozialer
Beziehungen aus stresstheoretischer Sicht für sehr bedeutsam. So erhöhe eine nicht
funktionierende
soziale
Unterstützung
nicht
nur
das
Risiko
kardiovaskulärer
Erkrankungen, es lässt auch den Umkehrschluss zu, dass sozio-emotionaler Rückhalt
vorhandene Distressbelastungen abzumildern vermag (Siegrist, 1996b, S. 78).
Zu c) Berufliche Statuskontrolle
Das Gratifikationsmodell von Siegrist will die Perspektive der Betrachtung erweitern und
neben sozialen Umständen und der inhaltlichen Leistungserbringung, auch Werte und
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
101
Dimensionen einbringen wie Arbeitslöhne und Gehälter oder berufliche Karrierechancen.
Menschen reagieren auf eine Vielzahl von Dimensionen, die nicht nur individuell bewertet
werden, aber auch in einen größeren und auch gesellschaftlichen Kontext gestellt werden
müssen. Zu ihnen gehört die Anerkennung für eine erbrachte Leistung als eine Belohnung,
die im beruflichen Kontext in der Regel leistungsbezogen erfolgt. Zu diesem Zweck hat
Siegrist (1996b, S. 78) die berufliche Statuskontrolle als Determinante in sein Modell
integriert. Er versteht darunter die Bedrohung des erworbenen beruflichen Status mit den
damit verbundenen Gratifikationen, und dass diese nicht mehr oder in einem angemessen
Umfang geleistet werden. Das heißt, Belastungserfahrungen im Arbeitsleben resultieren
aus einer Angst nicht nur vor einem Verlust des Arbeitsplatzes, sondern auch durch eine
fehlende berufliche Perspektive sowie nicht vorhandener Anerkennung für den
Arbeitseinsatz.
Die zentralen theoretischen Annahmen im Gratifikationskrisenmodell von Siegrist sind die
menschliche Fähigkeit zur Selbstregulation, die sich wiederum durch drei Modi darstellen
lässt: Im Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit, nach Selbstbewertung und Selbsteinbindung
in „sozial-kommunikativen Feldern, die stark emotional besetzt sind“ (Siegrist, 1996b, S.
87). Selbstwirksamkeit nach Albert Bandura bezeichnet eine Handlung, die von der
Überzeugung getragen ist, selbst in der Lage zu sein, Kontrolle über Ereignisse in der
unmittelbaren Umgebung auszuüben. Wobei wiederum diese Gewissheit, über die eigene
Fähigkeit zu kontrollieren, mit einer erhöhten Orientierungs- und Erfolgsgewissheit, einer
erhöhten Flexibilität sowie einer Fähigkeit zur besseren Chancennutzung sozialer
Netzwerke einhergeht. Allerdings ergänzt Siegrist diesen Ansatz der Selbstwirksamkeit um
einen externen Aspekt der Ergebniserwartung. Er geht davon aus, dass nicht alleine die
individuellen Kompetenzen ausreichen, sondern dass es auch Anforderungs- und
Lebensumstände gibt, die kontrollier- und bewältigbar sein müssen, um eine
„Systemresponsivität“ (Siegrist, 1996b, S. 93) zu gewährleisten. Schließlich bedeutet für
Siegrist die Selbstwirksamkeit die Möglichkeit, im Beruf etwas zu leisten. Dieses steht in
Abgrenzung zum Begriff der Leistungsmotivation nach McClelland, wo eher das
angestrebte individuelle Ziel im Vordergrund steht (Siegrist, 1996b, S. 92). Bei dem
Erfahrungsmodus „Selbstbewertung“ geht es um die Belohnung und die Anerkennung für
den erbrachten, beruflichen Einsatz. Der Begriff der Selbsteinbindung umfasst das Gefühl
der Zugehörigkeit zu einem System. Der Beruf und der Arbeitsplatz ist eine soziale
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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102
Verortung durch die berufliche Tätigkeit, mit der sich eine Person Identität schafft.
(Siegrist, 1996b, S. 94ff.).
In der „sozio-emotionalen Motivation“ sind diese drei Bestrebungen begründet, die sich in
einem sozialen Umfeld abspielen. Der Mensch braucht eine Gruppe, andere Personen, an
denen er sich messen, reiben oder vergleichen kann. Erst im sozialen Kontext entwickeln
sich diese genannten Bedürfnisse (Siegrist, 1996b, S. 88). Ob die Realität diesen
Bedürfnissen nach Selbstwirksamkeit, Selbstbewertung und Selbsteinbindung gerecht
wird, hängt aber in großem Maß vom sozialen Status einer Person und der damit
einhergehenden Chancenstruktur ab, den die Gesellschaft bietet (Siegrist, 1996b, S. 94).
Zusammenfassend
lässt
sich
feststellen:
Wenn
Arbeitsplätze
keinen
Entscheidungsspielraum zulassen und es keine Anreize gibt, etwas Neues zu lernen,
blockiert das, was wiederum die Erfahrung von Selbstwirksamkeit bewirkt. Wenn das
Beschäftigungsverhältnis bei verletzter Reziprozität von Leistung und Belohnung sowie
sozialer
Unterstützung
das
Selbstwertgefühl
einschränkt,
kommt
es
zu
Aktivierungsprozessen im Körper, die gesundheitsschädigendes Verhalten begünstigen
sowie gesundheitsbeeinträchtigend wirken (Siegrist, 1996b, S. 96).
Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen vermittelt ebenso wie das „job strain“ Modell
eine Erklärung für distress vermittelte Arbeitsbelastungen und damit auch gesundheitliche
Beeinträchtigung (Siegrist, 2009, S. 117f.). Im Gegensatz zum „job strain“ Modell
berücksichtigt
das
Gratifikationskrisenmodell
neben
situationsbezogenen
auch
personenbezogene Merkmale („berufliche Kontrollbestrebungen“). Zudem orientiert es
sich in stresstheoretischer Sicht am Gesichtspunkt langfristig bedrohlicher Erfahrungen im
Zusammenhang einer sich weiter verändernden und globalisierten Wirtschaftswelt, die
weder Vollzeitbiografien noch sichere Arbeitsplätze bereithält (vgl. auch Siegrist, 2009, S.
124f.). Es ist ebenso empirisch gut abgesichert wie das „job strain“-Modell (Bosma, et al.,
1998, S. 68; K. Hurrelmann, et al., 2004, S. 123; Vegchel, et al., 2005). Insbesondere
wurde
der
Zusammenhang
zwischen
Gratifikationskrisen
und
koronaren
Herzerkrankungen und Bluthochdruck nachgewiesen (Bosma, et al., 1998; Vegchel, et al.,
2005). Desweitern gehört es zu einem theoretischen `Basismodell´, um psychisch-soziale
Stressoren am Arbeitsplatz zu identifizieren.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
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103
Die theoretische Beschreibung und die dazu gewonnen empirischen Erkenntnisse decken
sich auch mit einer Studie des Epidemiologen Michael Marmot, die weltweit
Aufmerksamkeit erregt hat. In groß angelegten Untersuchungen („Whithall 1 und 2“)
stellte der Wissenschaftler mit seinen Mitarbeitern einen Zusammenhang her zwischen der
hierarchischen Position von britischen Beamten und ihrem Gesundheitszustand. Demnach
sind Beamte an hierarchisch weit oben positionierten Arbeitsplätzen gesünder als Beamter
des anderen Endes der Hierarchieleiter. Marmot (2005, S. 137) hat dafür den Begriff des
„Status Syndroms“ entwickelt. Er führt die Tatsache, dass höhere Beamte tendenziell
gesünder sind und auch später sterben darauf zurück, dass mit der Hierarchie auch eine
größerer gesellschaftliche Anerkennung einhergeht und schließt sich den Aussagen zur
Bedeutung von Kontrolle und sozialer Anerkennung von Karasek und Siegrist an (Bosma,
et al., 1998; Stansfeld, et al., 1999).
Das Model der Gratifikationskrisen ist demnach ein fester Bestandteil in der Forschung zu
psychosozial begründeten Stressoren am Arbeitsplatz. Fazit: Zur Gestaltung von
gesundheitsförderlichen Arbeitsplätzen ist ein starkes Kohärenzgefühl wichtig, welches auf
den Arbeitsplatz bezogene Ressourcen der Sinnhaftigkeit, Handhabbarkeit und
Bedeutsamkeit beinhaltet. Ebenfalls sind ausreichende Handlungsspielräume (Kontrolle)
im Sinne des Anforderungs-Kontroll-Modells von Bedeutung. Dies zeigt sich im
Leistungs- und Gesundheitsmanagement (LGM) von Kastner insbesondere im
Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen.
Die soziale Unterstützung sowie ausreichende Gratifikationen in materiellen und
immateriellen Faktoren, wie im Modell der Gratifikationskrise dargestellt, haben
gleichfalls salutogene Wirkungen. Setzt man dies in Beziehung zum LGM von Kastner, ist
das Verhältnis von Investition und Konsumation, die Frage also, ob es sich lohnt, in Bezug
auf die erwartete Belohnung sich zu verausgaben, zentral.
In den vorgehenden Kapiteln diente das PSO-Modell als Ordnungskriterium zur
Beschreibung der Arbeit zu Grunde liegenden sozialen Ressourcen, den Konstrukten der
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung und der theoretischen Untermauerung.
Dabei wurde ebenfalls das LGM als ein übergeordnetes Konzept vorgestellt. Dabei ist
dieses nicht nur ein theoretisches Konstrukt, sondern praxistauglich in Organisationen
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
104
anwendbar. Wie dies mit Wirkung auf Wertschätzung und Wertschöpfung umgesetzt
werden kann, wird im nachfolgenden Kapitel dargestellt.
3.5 Ablauf des Leistungs- und Gesundheitsmanagements
Wie kann nun das Leistungs- und Gesundheitsmanagement konkret umgesetzt werden?
Das,
was
ein
Unternehmen
in
seinen
Prozessen
zum
Leistungs-
und
Gesundheitsmanagement umsetzten will, muss mit konkreten Inhalten und den dazu zu
verwendenden Instrumenten ausgearbeitet werden (Kastner 2013, S. 540). Dabei gilt der
Grundsatz „Strategie vor Prozess vor Struktur“ (Kastner, 2011, S. 507). Zur Erreichung
von Zielen oder auch Visionen müssen diese zunächst in Form von Zielen und Teilzielen
in einer Organisation festgelegt werden. Damit diese wiederum erfüllt werden können,
bedarf es Prozesse und bestimmter Aufgaben, um schlussendlich die nötigen Strukturen
dazu schaffen zu können (Kastner, 1998). Dies kann mit dem Aphorismus von Mark
Twain verglichen werden: „Wer nicht genau weiß, wohin er will, der darf sich nicht
wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“ Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht
diesen Grundsatz.
Abbildung 16: Haus des Leistungs- und Gesundheitsmanagements (Kastner 2010a, S. 122)
Mit der systemverträglichen Organisationentwicklung (SOE) entwickelte Kastner (1998, S.
179) ein Modell zum systematischen, strukturierten und konkreten Vorgehen zur
Verhaltensoptimierung in Organisationen und für Individuen. Dazu wird zunächst in der
Diagnosephase eine Idealentwicklung entworfen mit der Definition eines gewünschten
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
105
Zielzustands. Auf diese folgt die Realdiagnose und ein Abgleich des gewünschten
Zustands mit der Realität (Diskrepanzen Analyse). Die hier ermittelten Schwächen zeigen
den Handlungsbedarf auf und leiten in die Planungsphase über. So sind die
Voraussetzungen
für
eine
Strategie
geschaffen,
die
Person-,
Situation-
und
Organisationsaspekte unter gewissen Rahmenbedingungen berücksichtig. Es kann eine
Strategie entwickelt werden, welche die zu definierenden Prozesse mit den entsprechenden
Teilprozessen und Aufgaben einschließt. Dazu gehören auch notwendige Strukturen und
die Reihenfolge der Maßnahmen mit entsprechenden Evaluationsmöglichkeiten. Die
Aktionsphase besteht aus den Interventionen, Präventionen und Innovationen. Hier werden
konkrete Maßnahmen zu Schließung der Lücken zwischen Ideal und Realität mit
Meilensteinen und der Einsatz von Zeit, Geld und Energie festgelegt. Dabei gilt,
Interventionen sind letztlich Reparaturmaßnahmen, da die Diskrepanzen schon eingetreten
sind. Interventionen sind mit Präventionen im Zusammenhang zu planen mit der
Unterscheidung in Primär-, Sekundär- und Tertitärprävention. Präventionen erfordern die
Kenntnis der potentiellen Systemzustände. Über Innovationen werden zukünftige Zustände
beschrieben. Alle Maßnahmen müssen über Evaluationen gemessen, überprüft und
bewertet werden. Zur Vermeidung von zukünftigen Fehlern und dem Wiederholen von
Erfolgen ist Lernen der Schritt zur Veränderungen und zur Weiterentwicklung, was zu
einer Veränderung des Ideals führen kann (Kastner, 2010c, S. 316ff.). Als
Zusammenfassung und grafische Darstellung dient die folgende Abbildung.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
106
Abbildung 17: SOE-Kreis (Kastner 2010a, S. 124)
Verbindet man den Ablauf des SOE-Kreis mit dem PSO-Modell können strukturiert alle
Maßnahmen und Interventionen für die Person, Situation und Organisation analysiert und
durchgeführt werden (Kastner, 2010a, S. 125). Will man nun den Nutzen der
aufgewendeten Mittel evaluieren, so bietet die Wertschöpfungskette von Kastner dazu ein
geeignetes Instrument. Hier wird der Einfluss von Leistung repräsentiert durch „Messwerte
für Leistungsparameter“ auf die „Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen“ und schließlich
den „ROI“ (Retrun on Investment) deutlich. Der Return on Investment spiegelt durch das
Verhältnis von eingesetzten Mitteln zum Output, die Wertschöpfung wieder.
Abbildung 18: Wertschöpfungskette des ganzheitlichen integrativen Leistungs- und
Gesundheitsmanagement (Kastner, 2010d, S. 8)
!" #$%&'()
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2")3%&'()
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B'&01)
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JK%898LM0*1)
N%8C$%801)
Person
Erziehung zum
richtigen Verhalten
Situation
Begünstigung des
Richtigen Verhaltens
Organisation optimieren
Verhaltens-
verbesserung in
Bewertungs-
kennzahlen
Personaldaten
Messwerte für
Leistungs-
parameter
Betriebs-
Wirtschaftliche
Kennzahlen
ROI
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
107
Für Organisationen und Führungskräfte soll das, was für Maßnahmen im Rahmen zur
Gesunderhaltung von Mitarbeitern investiert wird, einen möglichst hohen Nutzen haben
(vgl. dazu auch Lück, et al., 2009). Dieser wird idealerweise in Geld oder Kennzahlen wie
den Return on Investment (ROI) gemessen. Allein der humanitäre Gedanke wird
Führungskräfte nicht animieren, sich um Gesundheit und Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter
zu bemühen. Die Motivation zu Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement steigt, wenn
der Gewinn im Verhältnis des investierten Kapitals möglichst hoch ist, welches auch zur
Rechtfertigung gegenüber Unternehmensleitung und Anteilseigner aufgeführt werden kann
(Kastner 2010a, S. 126).
Ausgangspunkt des Return on Investment in der Wertschöpfungskette nach Kastner
(Kastner, 2010d, S. 8f.) sind die Maßnahmen an den Stellschrauben Person, Situation und
Organisation im Rahmen des PSO-Modells. Diese Maßnahmen wiederum führen zur
Verbesserung des Leistungs- und Gesundheitsverhaltens. Ein verbessertes Verhalten bzgl.
der Leistung und der Gesundheit spiegelt sich messbar in den Personaldaten wieder.
Ablesen kann man dies in Leistungsparametern wie Produkt- und Dienstleistungsqualität.
Diese günstigeren Leistungsparameter finden Eingang in betriebswirtschaftliche
Kennzahlen wie Produktivität, Qualität und letztlich in Gewinnmargen. Beim Durchlaufen
der Wertschöpfungskette wird die Abhängigkeit der gesunden und leistungsfähigen
Mitarbeiter zu den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen deutlich. Will ein Unternehmen
diese verbessern, ist der Ausgangpunkt eine Investition in die Gesundheit und
Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter (Kastner, 2010a, S. 126).
Ein Durchlauf der Wertschöpfungskette am Beispiel der sozialen Ressourcen ergibt
folgende Ergebnisse: Wird eine Person wertgeschätzt und verfügt sie über
Selbstwertschätzung
einer
Arbeitssituation
mit
sozialer
Unterstützung
durch
Führungskräfte und Kollegen sowie einer Gesundheitsorientierung der Führungskraft und
eine Organisation mit einer wertschätzenden Kultur und geeigneten Rahmenbedingungen
sollte sich eine Verhaltensverbesserung in Richtung Leistungsfähigkeit und verbessertes
Gesundheitsempfinden ergeben. Damit verbunden sind weniger Krankheitsbilder im
physischen und psychischen Bereich. Dies bedingt weniger Absentismus und Präsentismus
mit besseren Leistungsparametern bei Anwesenheit. Durch gestiegenen Output in Form
einer besseren Dienstleistungsqualität und mehr Kundenzufriedenheit ergeben sich bessere
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
108
Kennzahlen mit weniger Reklamationen, bessere Produkten, besseres Unternehmensimage
und schlussendlich eine höhere Wertschöpfung, in Form des gesteigerten Umsatzes.
Darüber hinaus steigt die Attraktivität als Arbeitgeber mit der Möglichkeit, Talente und
qualifizierte Mitarbeiter zu werben und zu binden.
Im Rahmen von Gesundheit wird in Unternehmen oft die Abwesenheit von Mitarbeitern
als Kennzahl verwendet. Im Spannungsfeld mit Präsentismus ist dies durchaus kritisch zu
beurteilen. Kommen Mitarbeiter krank zur Arbeit, ist das mit negativen Auswirkungen
(geringere
Leistungsfähigkeit,
Ansteckung
von
Kollegen,
Chronifizierung
von
Krankheiten) verbunden. Daraus resultierend ist Wertschätzung der Mitarbeiter, die krank
zur Arbeit kommen, ein falsches Signal mit ökonomischen Konsequenzen. Das
nachfolgende Kapitel widmet sich diesen für Organisationen nicht unerheblichem Thema.
3.6 Präsentismus/Absentismus
Aus ökonomischer Sicht ist die Senkung der Krankheitstage durch Krankheit und des
Absentismus (Abwesenheit vom Arbeitsplatz nicht durch Krankheit sondern andere
Gründe,
wie
z. B.
mangelnde
Motivation)
eine
erwünschte
Folge
aus
gesundheitsförderlichen Maßnahmen in Organisationen. Wird alleine diese Kennzahl
betrachtet, so wird man der Komplexität von Krankenfehltagen, Absentismus und
Präsentismus (Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit) nicht gerecht. Die Zahl der
Krankentage ist seit Jahren auf einem konstant niedrigen Niveau, was aus der Angst vor
Arbeitsplatzverlust resultiert. Die Folge daraus ist ein verstärkter Präsentismus, der jedoch
schwer zu erfassen ist. Was oft übersehen wird, ist der ökonomische Schaden des
Präsentismus (Iverson & Krause, 2007, S. 46). Wenn Arbeitnehmer krank zur Arbeit
erscheinen, ist zum einem die persönliche Leistungsfähigkeit stark herabgesetzt, die
Gesundung dauert länger und in Extremfällen entwickelt sich eine Chronifizierung der
Krankheit, zudem werden Kollegen angesteckt (Kastner 2010a, S. 127). Im
Organisationskontext werden damit die Produktivitätseinbußen definiert, die durch
eingeschränkte Arbeitsfähigkeit wegen psychischer oder physischer Beeinträchtigungen
entstehen (Badura, Walter & Hehlmann, 2010).
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
109
Abbildung 19: Absentismus, Präsentismus (Kastner 2010a, S. 128)
Die Abbildung macht deutlich, dass die erwünschten und aus ökonomischer und
humanitärer Betrachtung sinnvollen Verhaltensweisen darin liegen, bei Krankheit diese
auszukurieren und bei Gesundheit und Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz anwesend zu
sein.
Im Kapitel 3 wurde die Einordnung, der für die Arbeit, wichtigen Begriffe und
grundlegenden Theorien, in die Anknüpfungspunkte der Person, Situation und
Organisation vorgenommen. Mit Hilfe des Leistungs- und Gesundheitsmanagements nach
Kastner erfolgte ebenso die Darstellung der praktischen Anwendbarkeit dieser in
Organisationen. Nachdem die theoretischen Grundlagen gelegt sind, wird nun eine
zusammenfassende Übersicht des Forschungsstands aufgezeigt.
3.7 Zusammenfassung des Forschungsstands
Zunächst wurden im Kapitel 2 die Grundlagen von Gesundheitsförderung in
Organisationen skizziert. Hier geht es um die Notwendigkeit und Entwicklung von
Gesundheitsförderung im Unternehmen sowie um die Klärung der Begriffe Gesundheit
und Wohlbefinden von Mitarbeitern. Eine zentrale Rolle hinsichtlich Herausforderungen
im Bereich der Gesundheit in Unternehmen sowie die zukünftige Entwicklung von
Arbeits-, Organisations- und Lebensformen nimmt der Begriff der Dynaxität ein. Diese
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
110
Kombination aus größer werdender Dynamik und steigender Komplexität der Aufgaben
hat durch erhöhte Empfindung von Stress Einfluss auf die Gesundheit und damit auf die
Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern. Anforderungen an ein Betriebliches Gesundheits- und
Leistungsmanagement ändern sich entsprechend und verlangen nach angepassten
Maßnahmen.
Es gibt eine Vielzahl von Modellen und Untersuchungen zur Auswirkung von
Belastungen, Stress und Beanspruchungen (z. B. das Transaktionale Stressmodell von
Lazarus). Diese sind empirisch gut untersucht und abgesichert. Es ist hinreichend
untersucht, dass Belastungen die aus Beanspruchungen entstehen, schädlich für Gesundheit
und Leistung sind. So untersuchte die BAUA im Stressreport 2012 (2012) auf breiter
Ebene (rund 20000 Arbeitnehmer) Faktoren, die zu Stress und unmittelbar sowie
langfristig zu Belastungsfolgen führen. Es wurde eine Zunahme von Beschwerden (im
Vergleich 2005/2006 und 2011/2012) festgestellt. Dazu die folgende Abbildung:
Abbildung 20: Entwicklung von langfristigen Beanspruchungs- und Stressfolgen (Lohmann-Haislah,
2012, S. 93)
Ebenso erfolgte die Untersuchung von Ressourcen als Mittel zur Bewältigung von
Belastungsfolgen. Besonders interessant für die in dieser Untersuchung im Fokus
stehenden sozialen Ressourcen, ist die Auswertung der sozialen Unterstützung. Diese
erfolgte hinsichtlich eines Mangels an Ressourcen und des Zusammenhang mit
Belastungsfolgen. Dazu die folgende Abbildung:
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
111
Abbildung 21: fehlende Ressourcen – Beanspruchungs/Stressfolgen (Lohmann-Haislah, 2012, S. 104)
Aus der Abbildung kann entnommen werden, dass fehlende Ressourcen die höchsten
Beanspruchungsfolgen aufweisen.
In der Literatur werden Auswirkungen von Anforderungen und Belastungen meist im
Spannungsfeld mit Ressourcen betrachtet (vgl. Kapitel 3.1.3). Bekannte Modelle sind
hierfür Siegrist in seinem Modell der Gratifikationskrise und Karasek/Theorell mit ihrem
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
112
Anforderungs-Kontroll-Modell. Eine konsequente ressourcenorientierte Betrachtung
erfolgt durch Antonovsky mit dem Konzept der Salutogenese (vgl. Kapitel 3). Diesen
ressourcenorientierten Ansatz verfolgt auch diese Arbeit. Hier geht es darum, die positiven
Wirkungen bestimmter sozialer Ressourcen auf Gesundheit und Arbeitszufriedenheit und
schlussendlich Leistung in diesen Zusammenhängen zu erklären.
Dabei diente das Leistungs- und Gesundheitsmanagement nach Kastner als ein
theoretischer Leitfaden und praktisch einsetzbares Konzept. Das Ergebnis der
Überprüfung des LGM in der Praxis zeigt die folgende Abbildung:
Abbildung 22: Strukturgleichungsmodell des LGM in der Fallstudie (Schmidt & Kastner, 2011, S. 130)
Demnach gibt es signifikante Zusammenhänge im Bereich von Anforderungen und
Belastungen mit Wirkung auf gesundheitsbelastende Faktoren und in der Folge auf
Leistung sowie qualitativen und quantitativen Zielen. Während mangelnde soziale
Unterstützung als wichtigster Faktor zur Leistungseinschränkung beitrug (vgl. Schmidt &
Kastner, 2011, S. 131).
Das in das LGM eingebettete PSO-Modell wird als Kriterium, um die komplexen
Zusammenhänge zu ordnen und zu strukturieren, verwendet (vgl. Kapitel 3). Demzufolge
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
113
werden zunächst die sozialen Ressourcen als der Person zur Verfügung stehende
Handlungskompetenzen beschrieben. Damit wird letztlich das Ziel des Leistungs- und
Gesundheitsmanagement, die Employability und die berufliche Handlungskompetenz zu
fördern, erreicht (Kastner, 2014a, S. 186). In der Literatur spielen soziale Ressourcen im
Zusammenspiel mit Anforderungen und Belastungen eine entscheidende Rolle. Sie werden
in empirisch gut untersuchten Fragebögen, die zur Erfassung von Gesundheitsförderung
am Arbeitsplatz eingesetzt werden, abgefragt (z. B. SALSA-Fragebogen). Der
Zusammenhang von sozialen Ressourcen mit Gesundheit sowie mit Arbeitszufriedenheit
wird in der Literatur vielfach empirisch untersucht und diskutiert (Kastner, 2010c, S. 305).
Dort wird herausgestellt, dass soziale Ressourcen wesentliche Faktoren zur Gesundheit
und Arbeitszufriedenheit sind. Eine der bekanntesten Studien dazu ist das
Forschungsprojekt SALUTE von Rimann und Udis (1993).
Der Begriff der Leistung, hier im Sinne von Leistungs-Motivation und Leistungs-Fähigkeit
diskutiert, findet in der Literatur ebenfalls viel Beachtung. Im Kapitel 3.3.5 (Ressourcen im
Bereich Situation) wird Leistung als Wollen x Können x Dürfen zusammengefasst
(Kleinbeck, 2009). Damit sind nach dem PSO-Modell von Kastner in allen Bereichen
(Person, Situation und Organisation) sowie in deren dynamischer Interaktion das
notwendige Verhalten (Wollen), notwendige Fähigkeiten (Können) und notwendige
Rahmenbedingungen (Dürfen) zu schaffen. Als theoretische Grundlage der Konstrukte
soziale Ressourcen, Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung werden im Kapitel 3
das Leistungs- und Gesundheitsmanagement nach Kastner, das Salutogenetische Konzept
nach Antonovsky, die positive Psychologie, die Modelle der Gratifikationskrise von
Siegrist und das Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek/Theorell diskutiert.
Subsumierend kann festgehalten werden, Ressourcen in Form von Wertschätzung,
Anerkennung, Handlungsspielräumen und sozialer Unterstützung sind wesentliche
Elemente zur Förderung von Gesundheit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz.
Eine empirische Untersuchung der Wirkzusammenhänge von sozialen Ressourcen,
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung findet in der Literatur nur partiellen
Eingang. Insofern hat diese Arbeit zum Ziel, einen Beitrag zur Betrachtung der komplexen
Zusammenhänge zu liefern.
3 Konzept zum ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagement
_________________________________________________________________________
114
Bei der für diese Untersuchung zentralen sozialen Ressource der Wertschätzung finden
sich in der Literatur facettenreiche Ansätze. Bislang wurde durch die Psychologie noch
keine einheitliche Definition hervorgebracht (vgl. Kapitel 3.2.1). Die bislang fehlende
wissenschaftliche Normierung des Begriffs Wertschätzung birgt zwar einerseits Gefahren
der Ungenauigkeit in sich, bedeutet andererseits auch die Chance, empfundene
Wertschätzung am Arbeitsplatz von verschiedenen Seiten beleuchten zu können, um zu
einer präziseren Definition zu gelangen.
Die empfundene Wertschätzung, dass was beim Mitarbeiter ankommt, findet in der
Literatur eine weitaus geringere Betrachtung (vgl. Kapitel 3.2.2). Hier ist das Ziel der
Untersuchung diese Forschungslücke weiter zu schließen.
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
115
4 Fragestellung und Hypothesen
In der vorliegenden empirischen Untersuchung werden die sozialen Ressourcen der
Wertschätzung, der sozialen Unterstützung und die der Gesundheitsorientierung der
Führungskraft im Hinblick auf ihre Wirkung auf Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter
untersucht.
Ebenso
wie
Gesundheit
und
Arbeitszufriedenheit
im
Zusammenhang stehen. Darauf aufbauend wird empirisch erforscht, wie die empfundene
Gesundheit und Arbeitszufriedenheit die Leistung von Mitarbeitern beeinflussen. Wird die
Annahme bestätigt, dass soziale Ressourcen Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und
schlussendlich Leistung, und damit die Wertschöpfung, positiv beeinflussen, so bergen
soziale Ressourcen, insbesondere bei steigenden Anforderungen, ein wichtiges Potenzial.
Dazu werden zunächst im nachfolgenden Kapitel die sich daraus ergebenden
Forschungsfragen und der Gang der Untersuchung skizziert.
4.1 Untersuchungsgang und Forschungsfragen
Der Gang der Untersuchung erfolgt in vier Teilschritten. Im ersten Schritt wird der
Einfluss der sozialen Ressourcen Wertschätzung, soziale Unterstützung und der
Gesundheitsorientierung der Führungskraft auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit
untersucht. Im zweiten Schritt wird analysiert, wie Gesundheit und Arbeitszufriedenheit
Leistung bedingen und welcher Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
Gesundheit besteht. Eine rekursive Betrachtung des Einflusses von Leistung auf
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung sowie von Gesundheit auf
Wertschätzung und Arbeitszufriedenheit wird in einem dritten Schritt vorgenommen. Die
nachfolgende Abbildung verdeutlicht die ersten drei Untersuchungsschritte.
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
116
Abbildung
23:
Abfolge
der
ersten
drei
Untersuchungsschritte,
soziale
Ressourcen,
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leistung (eigene Darstellung)
Zur statistischen Analyse der Untersuchungsschritte wurde die Methode des
Strukturgleichungsmodells gewählt. Diese bietet die Möglichkeit, komplexe Ursache-
Wirkungsgefüge zu untersuchen. Es können also mehrere Hypothesen gleichzeitig
betrachtet sowie die Wechselwirkungen der Variablen. Bei diesen Wechselwirkungen kann
eine Variable gleichzeitig eine abhängige sowie wie eine unabhängige Größe darstellen.
Sie wird in diesem Fall als intervenierende Variable bezeichnet (Weiber & Mühlhaus,
2010, S. 6). Im Strukturgleichungsmodell werden die Variablen als endogene (abhängige)
oder exogene (unabhängige) bezeichnet (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 17). Durch die
Darstellung von kausalen Beziehungsgefügen im Strukturmodell werden Zusammenhänge
in einer übersichtlichen und einfachen Form dargestellt (Leonhart, 2013, S. 623). Durch
die
vorherige
Festlegung
der
Wirkzusammenhänge
hat
dieses
Modell
einen
konfirmatorischen Charakter.
Nachfolgend wird in einem vierten Untersuchungsschritt die Vermutung, dass Mitarbeiter
individuell verschiedene Bedürfnisse hinsichtlich der Form der Wertschätzung haben und
Wertschätzung
soziale
Unterstützung
Gesundheits-
orientierung der
Führungskraft
Arbeits-
zufriedenheit
empfundene
Gesundheit
(psychisch u.
physisch)
Leistung
erster Schritt
zweiter Schritt
dritter Schritt
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
117
diese entsprechend unterschiedlich empfinden und wahrnehmen, statistisch untersucht. Die
Annahme ist, dass individuell erwünschte und empfundene Wertschätzung die Gesundheit
stärker beeinflusst als andere Formen der Wertschätzung. Hat ein Mitarbeiter z. B. ein
individuelles Bedürfnis nach verbaler Wertschätzung und diese wird ihm z. B. durch die
Führungskraft entgegengebracht und von ihm als solche wahrgenommen, hat dies einen
höheren Effekt auf seine Gesundheit als eine andere Form der Anerkennung. Die
untersuchten Formen der Wertschätzung mit ihrem Einfluss auf die Gesundheit werden in
der nachfolgenden Darstellung skizziert.
Abbildung 24: Einfluss von individuell erwünschter Wertschätzung auf die Gesundheit – vierter
Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Aus den unterschiedlichen Untersuchungsfeldern ergeben sich folgende Forschungsfragen:
• Wie beeinflussen die sozialen Ressourcen der Wertschätzung, der sozialen
Unterstützung und der Gesundheitsorientierung der Führungskraft die Gesundheit
und Arbeitszufriedenheit?
• Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Arbeitszufriedenheit und Gesundheit?
• Wie wirken sich Gesundheit und Arbeitszufriedenheit auf die Leistung von
Mitarbeitern aus?
individueller)
Wunsch)nach)
Wertschätzung)
individuelle)
Wertschätzung)
empfunden))
Formen)von)
Wertschätzung)
•
verbale)
Anerkennung)
•
monetäre)
Anerkennung)
•
Berücksich=gung)von)
))))))pers.)Bedürfnissen)
•
Beurteilung)der)
Zielerreichung)
•
Übertragung)von))
))))))Verantwortung)
Effekt)auf)
empfundene)
Gesundheit)
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
118
• Wie wirkt sich die Leistung von Mitarbeitern auf die Gesundheit, die
Arbeitszufriedenheit und die Wertschätzung aus?
• Wie wirkt sich Gesundheit auf die Wertschätzung von Mitarbeitern aus?
• Wenn Mitarbeiter eine individuell als positiv bewertete Form der Wertschätzung
empfinden, ist dann der Einfluss auf ihre Gesundheit stärker als bei anderen
Formen der Wertschätzung?
4.2 Entwicklung der Hypothesen
Aus den oben genannten Forschungsfragen werden in diesem Kapitel die einzelnen
Hypothesen, unter Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen, abgeleitet.
4.2.1 Erster Untersuchungsschritt – Wirkung von sozialen Ressourcen auf Gesundheit und
Arbeitszufriedenheit
Der erste Schritt der Untersuchung prüft den Einfluss der Wertschätzung, der sozialen
Unterstützung und der Gesundheitsorientierung der Führungskraft auf die Gesundheit und
die Arbeitszufriedenheit. In Verbindung mit der Theorie der Work-Life-Balance-Wippe
nach Kastner (2010c, S. 297) wird betrachtet, wie sich die untersuchten spezifischen
sozialen Ressourcen im Sinne einer langfristig gesundheitsförderlichen Amplitude der
Wippbewegung auf die Anforderungs- und Belastungsseite auswirken. Die zugrunde
liegende Fragestellung ist, ob diese Ressourcen das Potenzial haben, ein Gegengewicht zu
steigenden Anforderungen und Belastungen, welche sich aus den mit dem Wandel der
Arbeit einhergehenden neuen Arbeits-, Organisations- und Lebensformen (vgl. dazu
Kapitel 2.1) ergeben, zu bilden.
Wenn soziale Ressourcen ein Gegengewicht zur steigenden Anforderungen und
Belastungen bilden, dann sollte sich eine moderate Wippbewegung ergeben. Diese
Wippbewegung über die Achse sollte sich nach dem von Kastner beschriebenen Prozess,
in einer moderaten Amplitude (2/3 vom Zahnfleisch) widerspiegeln (vgl. Kapitel 3.1.3).
Diese Form der Amplitude wird durch die langfristige ausgeglichene Balance der
Ressourcen und Puffer im Spannungsfeld mit Anforderungen und Belastungen erreicht.
Bei Erreichen dieser Beanspruchungsform, spiegelt sich die daraus resultierende adäquate
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
119
Beanspruchung in einem langfristig positiv beeinflusstem Gesundheitsempfinden und einer
langfristig positiv beeinflussten Arbeitszufriedenheit wider. Die Balance in der
Wippbewegung ist individuell. So ist bei gleichen zur Verfügung stehenden Ressourcen für
einen Mitarbeiter eine Überforderung (die Wippe schlägt zur rechten Seite aus) und für
einen anderen Mitarbeiter eine Unterforderung (die Wippe schlägt zur linken Seite aus)
gegeben. In beiden Fällen kann das Gesundheitsempfinden negativ beeinträchtigt werden
(vgl. Kapitel 3.1.3).
Diese theoretische Betrachtung sollte nicht dazu verführen, ein Bild zu schaffen, indem
unendlich viele Ressourcen auf eine Seite der „Wippe“ gehäuft werden und damit eine
unendliche Belastungsfähigkeit von Mitarbeitern geschaffen wird. Auch wenn gesteigerte
soziale Ressourcen eine größere Anforderungs- und Belastungsseite der „Wippe“ möglich
machen, gilt es, natürliche und gesunde Grenzen zu beachten.
Die zugrunde liegende Theorie und die sich daraus ergebenden exogenen und endogenen
Variablen werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht.
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
120
Abbildung 25: Bildung der Variablen zum Untersuchungsschritt eins – soziale Ressourcen in
Verbindung mit der Work-Life-Balance-Wippe nach Kastner (2010c, S. 297) (eigene Darstellung)
Somit ergeben sich für den ersten Untersuchungsschritt als exogene Variablen
Wertschätzung, soziale Unterstützung und Gesundheitsorientierung der Führungskraft.
Endogene Variablen sind Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Eine Darstellung der
exogenen und endogenen Variablen zeigt die nachfolgende Grafik.
Anforderungspuffer-
Belastungen-und-
Anforderungen-
Ressourcen-
Ressourcenpuffer-
Exogene Variablen
Wertschätzung
soziale Unterstützung
Gesundheitsorientierung der
Führungskraft
Endogene Variablen
Gesundheit
Arbeitszufriedenheit
2/3'vom'
„Zahnfleisch“'
Basislinie(
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
121
Abbildung 26: Darstellung Hypothesenbildung erster Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Aus diesem ersten Bild der Ursache-Wirkungsanalyse werden die folgenden positiv
gerichteten Hypothesen gebildet:
H0: Gesundheit und Arbeitszufriedenheit werden nicht positiv von der Größe der sozialen
Ressourcen
der
Wertschätzung,
der
sozialen
Unterstützung
und
der
Gesundheitsorientierung der Führungskraft beeinflusst.
H1: Je höher die soziale Ressource der Wertschätzung ist, desto größer wird die Gesundheit
positiv beeinflusst.
Endogene
Variablen
Gesundheits-
orientierung
der
Führungs-
kraft
Exogene
Variablen
Wert-
schätzung
soziale
Unter-
stützung
Gesundheit
(physisch u.
psychisch)
Arbeitszu-
friedenheit
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
122
H2: Je höher die soziale Ressource der Wertschätzung ist, desto größer wird die
Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
H3: Je höher die soziale Ressource der sozialen Unterstützung ist, desto größer wird die
Gesundheit positiv beeinflusst.
H4: Je höher die soziale Ressource der sozialen Unterstützung ist, desto größer wird die
Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
H5: Je höher die soziale Ressource der Gesundheitsorientierung der Führungskraft ist,
desto größer wird die Gesundheit positiv beeinflusst.
H6: Je höher die soziale Ressource der Gesundheitsorientierung der Führungskraft ist,
desto größer wird die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
4.2.2 Zweiter Untersuchungsschritt – Wirkung von Arbeitszufriedenheit auf Gesundheit
sowie von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit auf Leistung
In diesem Untersuchungsschritt wird analysiert, ob eine höhere Arbeitszufriedenheit auf
Gesundheit positiv wirkt und wie höhere Gesundheit und höhere Arbeitszufriedenheit
Leistung im Sinne von Leistungsfähigkeit und Leistungsmotivation positiv beeinflussen
(vgl. dazu Kapitel 3.3.5).
Im vorhergehenden ersten Untersuchungsschritt wurde bereits die positive Beeinflussung
von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit durch soziale Ressourcen theoretisch fundiert.
Nun wird weitergehend analysiert, ob es einen positiven Zusammenhang von
Arbeitszufriedenheit auf Gesundheit gibt. Ebenso ist im zweiten Untersuchungsschritt die
Annahme, dass höhere Gesundheit und höhere Arbeitszufriedenheit Leistung positiv
beeinflussen. Dass Gesundheit eine Wirkung auf Leistung hat, ist im Leistungs- und
Gesundheitsmanagement von Kastner dargelegt (vgl. Kapitel 3). Gesundheit ist somit eine
Komponente zur Leistungs-Fähigkeit. Die theoretische Fundierung des Einflusses von
Arbeitszufriedenheit auf Leistung ist im Kapitel 3.3.5 aufgeführt. Als Essenz kann daraus
festgehalten werden: Arbeitszufriedenheit beeinflusst die Volation und ist damit eine
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
123
aktive Komponente zur Leistungs-Motivation. Zur Übersicht dient die nachfolgende
Abbildung.
Abbildung 27: Darstellung Hypothesenbildung zweiter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Demnach sind die exogenen Variablen Gesundheit und Arbeitszufriedenheit und die
endogene Variablen Gesundheit und Leistung. Gesundheit ist ebenso eine intervenierende
Variable. Dies ist durch die Analyse der Wirkrichtung Gesundheit auf Leistung (=exogene
Variable) und der Wirkrichtung Arbeitszufriedenheit auf Gesundheit (=endogene Variable)
bedingt. Diese Besonderheit ist durch die Methodik des Strukturgleichungsmodells bedingt
(vgl. Kapitel 4.1).
Für den zweiten Untersuchungsschritt ergeben sich daraus die positiv gerichteten
Hypothesen:
H01: Gesundheit wird nicht positiv von der Größe der Arbeitszufriedenheit beeinflusst.
Leistung
Endogene Variable
Gesundheits-
orientierung
der
Führungs-
kraft
Exogene Variable
Wert-
schätzung
soziale
Unter-
stützung
Gesundheit
(physisch u.
psychisch)
Arbeitszu-
friedenheit
Intervenierende Variable
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
124
H02: Leistung wird nicht positiv von der Größe der Gesundheit und nicht positiv von der
Größe der Arbeitszufriedenheit beeinflusst.
H7: Je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto größer wird die Gesundheit positiv
beeinflusst.
H8: Je höher die Gesundheit ist und je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto größer wird
die Leistung positiv beeinflusst.
Eine
Betrachtung
von
rekursiven
Zusammenhängen
erfolgt
im
dritten
Untersuchungsschritt.
4.2.3 Dritter Untersuchungsschritt – rekursive Betrachtung
Die Wirkrichtung der latenten Variablen kann nicht nur in eine Richtung betrachtet
werden. Vielmehr besteht die Annahme, dass die Wertschätzung wiederum von der
Leistung und der Gesundheit abhängt. So könnte im Extremfall alles von allem abhängen
und sich im Sinne eines Kreislaufes gegenseitig beeinflussen. Zur Klärung dieser weiteren
Zusammenhänge werden zentrale Variablen dieser Arbeit ebenfalls in rekursiver Weise
untersucht. Diesen dritten Untersuchungsschritt stellt die nachfolgende Abbildung dar.
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
125
Abbildung 28: Darstellung Hypothesenbildung dritter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Damit ergeben sich als exogene Variable Leistung. Als endogene Variable Wertschätzung
und als intervenierende Variablen Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Daraus werden die
folgenden positiv gerichteten Hypothesen entwickelt:
H03: Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Wertschätzung werden nicht von der Höhe der
Leistung positiv beeinflusst.
H04: Wertschätzung wird nicht von der Höhe der Gesundheit und von der Höhe der
Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
H05: Arbeitszufriedenheit wird nicht positiv von der Höhe der Gesundheit beeinflusst.
H9: Je höher die Gesundheit ist, desto größer wird Wertschätzung positiv beeinflusst.
Leistung
Gesundheits-
orientierung
der
Führungs-
kraft
Wert-
schätzung
soziale
Unter-
stützung
Gesundheit
(physisch u.
psychisch)
Arbeitszu-
friedenheit
Exogene'Variable'
Endogene
Variable
Intervenierende
Variablen
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
126
H10: Je höher die Leistung ist, desto größer wird Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
H11: Je höher die Leistung ist, desto größer wird Gesundheit positiv beeinflusst.
H12: Je höher die Leistung ist, desto größer wird Wertschätzung positiv beeinflusst.
H13: Je höher die Gesundheit ist, desto größer wird Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst.
H14: Je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto größer wird Wertschätzung positiv
beeinflusst.
Bei allen angeführten positiv gerichteten Hypothesen gilt für diese Arbeit: Je höher der
Einfluss einer unabhängigen Variablen auf eine abhängige Variable ist, desto besser wird
der Zustand oder die Ausprägung der abhängigen Variablen empfunden. Genauso gilt,
dass die Variablen keine beliebig hohe Ausprägung annehmen können. Es gibt natürliche
menschliche Grenzen bis zu denen eine Ausprägung eines Zustands möglich ist. Ebenso
besteht kein linearer Zusammenhang zwischen Einfluss und Ausprägung einer Variablen,
vielmehr nimmt der „Grenznutzen“ eines Zustandes ab. So ist beispielsweise bei der
Hypothese, dass je höher die Wertschätzung ist, desto größer wird die Gesundheit positiv
beeinflusst, die Annahme: Je höher die empfundene Wertschätzung ist, desto größer ist die
empfundene Gesundheit. Mit der Voraussetzung, dass die Ausprägung der Gesundheit bis
zu einer individuellen Grenze beeinflussbar ist. Je besser der eigene Gesundheitszustand
durch ein Individuum empfunden wird, desto mehr sinkt der „Nutzen“ von Gesundheit.
Das bedeutet, wenn sich jemand auf seiner eigenen „Gesundheitsskala“ am unteren Ende
einordnet, dann ist jegliche Verbesserung von Gesundheit und physischen- sowie
psychischen Funktionen eine große empfundene Verbesserung. Sieht er sich hingegen am
oberen Ende seiner persönlichen Gesundheit, dann sind Verbesserungen von geringerem
Nutzen, da grundlegende Funktionen vorhanden und nutzbar sind.
Somit sind alle Pfadanalysen des Strukturgleichungsmodells in ihrem Aufbau und den
entsprechenden Hypothesen erläutert. Der vierte Untersuchungsschritt unterliegt einer
geänderten Vorgehensweise hinsichtlich der Methodik. Ohne der Beschreibung der
4 Fragestellung und Hypothesen
_________________________________________________________________________
127
methodischen Vorgehensweise vorgreifen zu wollen, findet hier die Pfadanalyse keine
Anwendung, vielmehr wird mit Hilfe eines Signifikanztests der Einfluss von individueller
Wertschätzung auf das Gesundheitsempfinden analysiert.
4.2.4 Vierter Untersuchungsschritt – Wirkung von individueller Wertschätzung auf
Gesundheit
Eine zentrale Annahme dieser Arbeit ist, dass Individuen Präferenzen bei den
verschiedenen Formen von Wertschätzung haben (vgl. dazu Kapitel 3.2.1). Wird die
persönlich erwünschte Anerkennung empfunden, ist der Effekt auf die Gesundheit stärker
als bei anderen Formen der Wertschätzung.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die verschiedenen Formen von erwünschter und
empfundener Wertschätzung mit möglichen Auswirkungen auf die Gesundheit.
Tabelle 2: Erwünschte und empfundene Wertschätzung mit möglichen Auswirkungen auf Gesundheit
Individueller
Wunsch nach
Wertschätzung
Individuelle
Wertschätzung
empfunden
Effekt auf
empfundene
Gesundheit
Individuelle
Wertschätzung
erwünscht und
empfunden
+
+
++
Individuelle
Wertschätzung
nicht erwünscht
aber empfunden
-
+
+
Individuelle
Wertschätzung
nicht erwünscht
und nicht
empfunden
-
-
+/-
Individuelle
Wertschätzung
erwünscht
und
nicht empfunden
+
-
--
Die sich daraus ergebenden Hypothesen lauten:
H06: Eine individuell als positive Form der Wertschätzung eingeschätzte, vermittelte und
als solche empfundene Wertschätzung hat keinen größeren Effekt auf die Gesundheit als
_________________________________________________________________________
128
andere Formen, die individuell als neutrale oder negative Formen der Wertschätzung
betrachtet werden.
H15: Eine individuell als positive Form der Wertschätzung eingeschätzte, vermittelte und
als solche empfundene Wertschätzung hat einen größeren Effekt auf die Gesundheit als
andere Formen, die individuell als neutrale oder negative Formen der Wertschätzung
betrachtet werden.
Im folgenden Kapitel wird das methodische Vorgehen zur Untersuchungsdurchführung
beschrieben.
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
129
5 Methodisches Vorgehen
Zunächst wird das Untersuchungsdesign mit der Gewinnung der zur Untersuchung
notwendigen Daten skizziert, danach der Forschungsfragebogen näher erläutert und die
Operationalisierung der Items und Skalen beschrieben.
5.1 Untersuchungsdesign
Die Erhebung der Daten für die empirische Untersuchung erfolgte in Form eines
Onlinefragebogens. Neben der Ökonomie dieser Befragungsart kann dadurch ebenfalls ein
hoher Grad an Strukturiertheit sowie das Testgütekriterium der Objektivität erreicht
werden, ohne die weiteren Gütekriterien der Datenerhebung zu vernachlässigen. Zentrale
Kriterien der Testgüte sind Objektivität, Reliabilität und Validität (Bortz & Döring, 2006,
S. 195). Nachteilig bei dieser Art der Befragung ist eine relativ geringe Rücklaufquote
sowie die Tendenz, die Fragebögen nicht vollständig auszufüllen (Sedlmeier & Renkewitz,
2013, S. 85). Dem kann durch verschiedene Maßnahmen entgegengewirkt werden, indem
z. B. ein persönliches Anschreiben formuliert wird, die untersuchende Institution
vorgestellt wird oder ein Enddatum der Befragung angekündigt wird (Bortz & Döring,
2006, S. 256f.).
Die
Onlinebefragung
wurde
in
einem
der
größten
global
operierendem
Telekommunikationsunternehmen durchgeführt. Befragt wurden Mitarbeiter der Zentrale
der deutschen Landesniederlassung. Zum Zeitpunkt der Befragung waren dort ca. 6.000
Mitarbeiter beschäftigt. Es ist üblich, zur Kommunikation mit anderen Standorten und
Landesniederlassungen sowie mit Kunden moderne Kommunikationstechniken wie
Telefonkonferenzen, Videokonferenzen und E-Mails zu verwenden. Ebenso werden
Mobiltelefone, Smartphones und Blackberrys als Dienstgeräte verwendet. In einem
festgelegten Umfang kann von externen Standorten, wie z. B. von zu Hause aus, gearbeitet
werden. Dazu werden Laptops mit der Möglichkeit zur Einwahl ins Firmennetz zur
Verfügung gestellt. So gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten aber auch
Notwendigkeiten, an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten zu arbeiten.
Dies ist gerade für die Frage der Entgrenzung von Arbeitszeit und der damit
einhergehenden Steigerung von Anforderungen und Belastungen für die durchgeführte
Untersuchung von hohem Interesse.
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
130
Die Items des Forschungsfragebogens wurden mit der Personalabteilung besprochen und
mit dem zuständigen Betriebsrat abgestimmt. Dabei wurden Fragen in ihrem Wortlaut
verändert bzw. angepasst sowie zusätzliche Fragen, die aus Sicht des Betriebsrats von
Interesse waren, aufgenommen. Zusätzlich lag ein besonderes Augenmerk auf der
Zusicherung und Einhaltung der Anonymität bei der Beantwortung der Fragen.
Die Befragung wurde mit dem unternehmensinternen Tool für Onlinebefragungen
durchgeführt. Die Einladung zur Befragung erfolgte über ein persönliches Anschreiben per
E-Mail an die Firmenadresse der ausgewählten Mitarbeiter, das einen Link zu der
Onlinebefragung enthielt. In der E-Mail wurden weiterhin die Fragestellung der
Untersuchung, die Forschungseinrichtung, Ansprechpartner zu technischen Fragen und zu
Untersuchungsfragestellungen, die Zusicherung der Anonymität sowie das Enddatum der
Befragung angegeben. Die Befragungsdauer wurde auf Wunsch des Unternehmens mit ca.
20 Minuten veranschlagt. Daraus entstand die Herausforderung, den Fragebogen so
ökonomisch wie möglich zu gestalten. Eine Abdeckung weiterer theoretischer
Einflussfaktoren auf die Konstrukte war unter den gegebenen Rahmenbedingungen daher
nicht Ziel der Befragung. Enthalten sind nach Einschätzung der Autorin alle wesentlichen
Aspekte, die zur Datenerhebung bzgl. der Hypothesen notwendig sind. Zugleich wurde
damit der Ökonomie des eingesetzten Instruments entsprochen (Gollwitzer & Jäger, 2014,
S. 41). Der Fragebogen und das Anschreiben können im Anhang eingesehen werden.
Durch einen Pretest wurden im Vorfeld mit einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern die
Verständlichkeit der Fragen und der Zeitaufwand der Befragung getestet. Nach dem Ende
der Befragung erhielt die Autorin die Daten in Form von automatisch aus dem
Onlinebefragungstool erstellten Excellisten. Sie hatte keinen Zugang zu den Rohdaten. So
wurden die Anonymisierung und die Auswertungskonsistenz sichergestellt.
Die Auswahl der Stichprobe erfolgte in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Von
den zum Befragungszeitraum ca. 6000 Mitarbeitern der deutschen Landesniederlassung
wurden 1050 Mitarbeiter ausgewählt. Die Kriterien zur Auswahl der Stichprobe waren,
dass die Teilnehmer aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen stammen sowie an
mindestens drei vorhergehenden Befragungen nicht teilgenommen hatten. Somit wurde ein
Querschnitt aus den Mitarbeitern gebildet und eine Vermischung mit vorgehenden
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
131
Befragungen vermieden.
Der Befragungszeitraum erstreckte sich insgesamt über drei Wochen. Nach der Hälfte der
Befragung erfolgte eine Erinnerung zur Teilnahme durch eine automatisch generierte
Erinnerungsmail.
Die
Durchführung
der
statistischen
Auswertung
wurde
mit
einem
Strukturgleichungsmodell über die Software SmartPLS (Version 2.0) vorgenommen.
Weitere Auswertungen zur deskriptiven Statistik erfolgten über SPSS (Version 20).
5.2 Forschungsfragebogen
Zur Formulierung der Fragen im Forschungsfragebogen wurde so weit wie möglich auf
bereits zu wissenschaftlichen Zwecken eingesetzte Fragebögen zurückgegriffen. Aufgrund
spezifischer Anforderungen des befragten Unternehmens mussten einige Fragen angepasst
werden. Diese Anpassungen erfolgten unter Beachtung der zentralen Grundsätze zur
Konstruktion von Fragebögen, insbesondere zur Auswahl und Formulierung der Fragen
(Bortz & Döring, 2006, S. 253ff.). Die Methodik zur Entwicklung der Konstrukte und
Skalen und damit die Erstellung der Items des eingesetzten Fragebogens werden im
folgendem dargestellt.
Entwicklung der Skalen und Items des Fragebogens über Konstrukte
Die Skalen und Items des Fragbogens sind durch die in den Hypothesen (vgl. Kapitel 4.2)
benannten Variablen Wertschätzung, soziale Unterstützung, Gesundheitsorientierung der
Führungskraft, Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung bestimmt. Zusätzlich
wurden für das befragte Unternehmen Items eingefügt, die von besonderem Interesse für
die Personalabteilung und den Betriebsrat waren.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die methodische Vorgehensweise:
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
132
Tabelle 3: Vorgehen zur Entwicklung von Skalen und Items über Konstrukte
Schritt
Vorgehen zur Entwicklung von Skalen und Items über Konstrukte
1
Bildung von Variablen (Konstrukte) über die Entwicklung der
Hypothesen
2
Bildung der kausalen Beziehung über die Entwicklung der Hypothesen
(vgl. dazu die Darstellung zu den einzelnen Untersuchungsschritten)
3
Bildung von Skalen
4
Entwicklung von Items zu den Skalen
5
Zuordnung der Skalen zu den Konstrukten
Die Items des Fragebogens enthalten Fragen aus dem für die Unfallkasse des Bundes
entwickelten Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des betrieblichen
Gesundheitsmanagements (Bundes, 2010), aus dem Fragebogen Salutogenetische
Subjektive Arbeitsanalyse SALSA von Udris &Rimann (1999), aus dem Work Ability
Index WAI von Tuomi et al. (2001) sowie selbst erstellte Items. Diese selbst erstellten
Items beinhalten allgemeingültige Fragen zur subjektiven Beurteilung von Fragebereichen
(z. B. „Wie beurteilen Sie Ihren Gesundheitszustand insgesamt?“).
Die überwiegende Zahl der Fragen sind geschlossene Fragen. Für individuelle
Rückmeldungen gab es bei einigen Fragen die Möglichkeit der Antwort in Freitextform.
Alle Items, abgesehen von den soziodemografischen Fragen (z. B. zum Alter oder zur
disziplinarischen Personalverantwortung), fragen nach der subjektiven Einschätzung. Die
Daten beruhen somit auf der subjektiven Bewertung der Teilnehmer. Sie spiegeln somit die
tatsächlich
individuellen
empfundenen
Zustände
von
Wertschätzung,
sozialer
Unterstützung,
Gesundheitsorientierung
der
Führungskraft,
Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit und Leistung wieder. Wie in Kapitel 2.2.1 (Gesundheit und
Wohlbefinden des Mitarbeiters) beschrieben, hat die individuelle Wahrnehmung einen
großen Anteil an Zuständen wie Gesundheit und Wohlbefinden und beeinflusst diese
entsprechend. Zudem ist zum einen bei den sozialen Ressourcen eine objektive Messung
nicht möglich, da deren Wahrnehmung und Empfindung individuell und damit subjektiv
ist. Zum anderen war bei den Variablen Gesundheit und Leistung eine objektive
Datenerhebung unter den Rahmenbedingungen des befragten Unternehmens nicht möglich.
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
133
Für die vorliegende Arbeit ist dieser Faktor jedoch nicht bedeutsam, da explizit auf die
individuelle Wahrnehmung von Zuständen referenziert wird. Der Nachteil bei der Angabe
von subjektiven Zuständen liegt in der Beeinflussung durch soziale Erwünschtheit. Diese
kann zu Verfälschungen in den Antworten führen (Sedlmeier & Renkewitz, 2013, S. 93).
Um die Antworten entsprechend zu überprüfen, wurden Fragen, die mit den Variablen in
Beziehung stehen, zur Validierung der Antworten eingefügt. So wird z. B. die angegebene
empfundene Gesundheit mit Fragen zu physischen und psychischen Beschwerden in
Korrelation gesetzt.
Die Erhebung der Daten wurde unter diesen Voraussetzungen in dieser empirischen
Untersuchung mit dem Instrument der subjektiven Beurteilung vorgenommen. Dies gilt für
die Variablen Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung ebenso wie für die sozialen
Ressourcen (Wertschätzung, soziale Unterstützung und Gesundheitsorientierung der
Führungskraft). Hier ist die individuelle Wahrnehmung von sozialen Ressourcen für die
Bewältigungsprozesse der Anforderungen und Belastungen wichtig. Nur das, was ein
Individuum als Ressource wahrnimmt, kann von ihm als Gegengewicht zu Anforderungen
und Belastungen eingesetzt werden. So kann festgehalten werden, dass die von Dritten
objektiv als vorhanden beurteilte Wertschätzung (z. B. durch die Führungskraft) für den
Mitarbeiter nicht als Ressource zugänglich ist, wenn er diese nicht als solche wahrnimmt.
Erst durch die subjektive Bewertung und Wahrnehmung der Wertschätzung wird diese zur
Ressource (vgl. dazu Kapitel 3.2.1).
Der Fragebogen erhob zunächst soziodemografische Daten wie Alter, Geschlecht,
Personalverantwortung, Vollzeit- oder Teilzeitarbeitsverhältnis sowie die Dauer der
Betriebszugehörigkeit. Weitergehend erfolgte die Befragung zur subjektiven Einschätzung
der in Tabelle 4 (Zuordnung der Items zu den Skalen) dargestellten Fragenbereiche. Dabei
wurde eine fünfstellige Häufigkeits- oder Intensitätsskala mit verbal gegliederten
Antwortmöglichkeiten eingesetzt. Dies dient der Vereinheitlichung der Skalen und zur
Absicherung der statistischen Auswertbarkeit (Rohrmann, 1978). Im SALSA-Fragebogen
von Rimann und Udris (1999) sowie im Fragebogen der Unfallkasse des Bundes (Bundes,
2010) werden ebenfalls fünfstellige Skalen verwendet. Zusätzlich gab es auf Wunsch des
befragten Unternehmens die Möglichkeit, bei einigen Fragen die Antwortmöglichkeit
„Trifft nicht zu“ zu wählen. Eine Ausnahme bilden die Fragen aus dem WAI-Index. Bei
der Frage nach der eingeschätzten Arbeitsfähigkeit innerhalb der nächsten zwei Jahre wird
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
134
eine vierstellige Intensitätsskala eingesetzt. Durch das Weglassen des mittleren oder
neutralen Bereichs soll eine eindeutige Aussage gemacht werden.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die Quellen zu den unterschiedlichen Skalen.
Tabelle 4: Zuordnung der Quellen zu den Skalen
Skala
Quelle
Anzahl Items
Persönliche Daten
Erstellt durch die Autorin
5
Subjektive Bewertung des
Gesundheitsempfindens
Erstellt durch die Autorin
4
Gesundheitliche Beschwerden
UK-Bund
1
Individuelles Gesundheitsverhalten
UK-Bund
Erstellt durch die Autorin
1
1
Einflüsse am Arbeitsplatz auf das
subjektive Gesundheitsempfinden
SALSA
1
Subjektive Bewertung der
Leistungsfähigkeit
WAI
Erstellt durch die Autorin
2
2
Work-Life-Balance
UK-Bund
1
Subjektive Bewertung der
Bedingungen am Arbeitsplatz
SALSA
1
Empfundene Wertschätzung
unterschiedlicher Gruppen
Erstellt durch die Autorin
1
Individuelle Beurteilung des
Einflusses verschiedener Arten von
Wertschätzung
Erstellt durch die Autorin
1
Subjektiv empfundene
Wertschätzung verschiedener
Arten von Wertschätzung aus den
unterschiedlichen Gruppen
Erstellt durch die Autorin
1
Gesundheitsförderung der
Mitarbeiter durch Maßnahmen und
Vorbildfunktion der Führungskraft
Erstellt durch die Autorin
1
Empfundene soziale Unterstützung
durch Führungskraft und Kollegen
SALSA
1
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
135
Nach Bildung der Skalen wurden diesen die folgenden Items zugeordnet. Dies wird in der
nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Tabelle 5: Zuordnung der Items zu den Skalen
Skala
Item
Soziodemografische Fragen
Alter
Geschlecht
disziplinarische Personalverantwortung
Teilzeit
Wie viele Jahre bereits im Unternehmen
beschäftigt
Subjektive Bewertung des
Gesundheitsempfindens
Bitte beurteilen Sie Ihren
Gesundheitszustand insgesamt
Bitte beurteilen Sie Ihren seelischen
Gesundheitszustand
Bitte beurteilen Sie Ihren körperlichen
Gesundheitszustand
Gesundheitliche Beschwerden
Wie oft hatten Sie in den letzten 12
Monaten folgende Beschwerden?
- Kopfschmerzen
- Rückenschmerzen
- Gelenk- u. Gliederschmerzen
- Magenbeschwerden/Verdauungsstörungen
- Hautprobleme/Hauterkrankungen
- Augenprobleme
- Schlaflosigkeit/Schlafstörungen
- Energielosigkeit/Erschöpfung/allgemeine
Unlust
- Niedergeschlagenheit
- Nach der Arbeit nicht abschalten können
- Sonstige Beschwerden
Individuelles Gesundheitsverhalten
Wie beurteilen Sie Ihr
Gesundheitsverhalten insgesamt?
Wie oft haben Sie in den letzten 12
Monaten die folgenden Aktivitäten
durchgeführt?
- Sport
- Entspannen
- Rauchen
- Stressbehaftete Situationen meiden
- Ausreichend Schlaf
- Alkohol trinken
- Ausgewogene Ernährung
- Bewegung in der Natur
Einflüsse am Arbeitsplatz auf das
- Regelmäßige Überschreitung der
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
136
Skala
Item
subjektive Gesundheitsempfinden
Arbeitszeit
- Unangemessene Ausstattung meines
Arbeitsplatzes hinsichtlich der Ergonomie
- Das durchschnittliche Arbeitsvolumen
innerhalb der regulären Arbeitszeit ist
regelmäßig zu hoch
- Fehlende Unterstützung durch die
Kollegen im Team
- Schlechtes Verhältnis zum direkten
Vorgesetzten
- Mangelnde Möglichkeiten zur
Vereinbarung von familiären und privaten
Verpflichtungen
Subjektive Bewertung der
Leistungsfähigkeit
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer
Leistungsfähigkeit?
Ich glaube, dass ich, ausgehend von
meinem jetzigen Gesundheitszustand,
meine derzeitige Arbeit auch in den
nächsten 2 Jahren ausüben kann.
Behindert Sie derzeit eine Verletzung oder
Erkrankung bei der Arbeit?
Ich erledige meine Arbeit mit Freude.
Work-Life-Balance
Inwieweit beeinflusst Ihre Arbeit die
folgenden privaten Aktivitäten?
- Es ist schwierig privaten oder familiären
Verpflichtungen nachzukommen.
- Ich muss Pläne für private oder Familien-
aktivitäten ändern.
Subjektive Bewertung der Bedingungen am
Arbeitsplatz
Bitte geben Sie an, wie zufrieden Sie mit
den folgenden Bedingungen am
Arbeitsplatz sind
- Bei meiner Arbeit mache ich etwas
Ganzes, Abgerundetes.
- Wenn ich eine gute Idee habe, kann ich
sie auch am Arbeitsplatz verwirklichen
- Bei wichtigen Dingen kann ich mitreden
und mitentscheiden.
- Meine Arbeit ist abwechslungsreich.
- Ich habe genug Zeit meine Arbeit zu
erledigen.
- Bei meiner Arbeit muss ich immer das
Gleiche tun.
Empfundene Wertschätzung
unterschiedlicher Gruppen
Bitte beurteilen Sie die von Ihnen
empfundene Wertschätzung durch:
- Geschäftsführung
- direkte Führungskraft
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
137
Skala
Item
- Kollegen im Team
- Externe Kunden
- Angehörige und Freunde
- Sonstige Personengruppen
Subjektiv empfundene Wertschätzung
verschiedener Formen von Wertschätzung
aus den unterschiedlichen Gruppen
In welcher Art und Weise haben Sie in den
letzten 12 Monaten Wertschätzung durch
die genannten Personengruppen erfahren?
- Verbale Bestätigung
- Individuelle monetäre Bestätigung
- Berücksichtigung von persönlichen
Bedürfnissen
- Gute Beurteilung der Zielerreichung
- Übertragung von Verantwortung
- Sonstige Formen von Wertschätzung
Individuelle Beurteilung des Einflusses
verschiedener Formen von Wertschätzung
Wie schätzen Sie den Einfluss dieser
Maßnahmen, zur Wertschätzung , für sich
persönlich ein?
- Verbale Bestätigung
- Individuelle monetäre Bestätigung
- Berücksichtigung von persönlichen
Bedürfnissen
- Gute Beurteilung der Zielerreichung
- Übertragung von Verantwortung
- Sonstige Formen von Wertschätzung
Gesundheitsförderung der Mitarbeiter
durch Maßnahmen und Vorbildfunktion der
Führungskraft
Die direkte Führungskraft:
- unterstützt ein gesundheitsförderliches
Arbeitsklima und bietet hilfreiche
Maßnahmen an
- schafft die Voraussetzungen für ein hohes
Wohlbefinden bei der Arbeit
- achtet auf die Einhaltung der Arbeitszeit
- ist ein Vorbild für gesundheitsförderliches
Verhalten
- unterstützt alternative Arbeitszeitmodelle
Empfundene soziale Unterstützung durch
Führungskraft und Kollegen
Mein direkter Vorgesetzter lässt mich
wissen, wenn ich meine Arbeit gut gemacht
habe
Ich kann Probleme, die bei meiner Arbeit
auftreten, mit meinem direkten
Vorgesetzten besprechen.
Ich erhalte Unterstützung von meinen
Kollegen aus dem Team.
Ich kann Probleme, die bei einer Arbeit
auftreten, mit meinen Kollegen besprechen.
Es gibt ein angenehmes Betriebsklima in
meinem Team.
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
138
Zur Konstruktion der Variablen, die sich aus der Entwicklung der Hypothesen ergeben,
wird eine Zuordnung der Skalen zu einem Konstrukt vorgenommen.
5.3 Konstruktion der Variablen
Wie in Kapitel 4.2 bereits beschrieben wird zur statistischen Überprüfung der Hypothesen
ein
Strukturgleichungsmodell
verwendet.
Strukturgleichungsmodelle
untersuchen
komplexe kausale Beziehungsstrukturen. Sie machen die quantitative Abschätzung von
Ursache-Wirkungszusammenhängen möglich und bilden die im Vorfeld definierten
Wirkungszusammenhänge in einem Strukturmodell ab (Sedlmeier & Renkewitz, 2013, S.
669; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 17). Damit entspricht ein solches Verfahren im
besonderen Maße der Zielsetzung in dieser Arbeit. Untersucht werden die sozialen
Ressourcen mit ihrem Einfluss auf Gesundheit und Arbeitszufriedenheit und
schlussendlich deren Wirkung auf Leistung. Die vermuteten positiven kausalen Ursache-
und Wirkungsbeziehungen können gleichzeitig als inhaltlich relevante latente Variablen in
einem Modell dargestellt und getestet werden. Dabei können die Variablen abhängig und
unabhängig sein. Als Besonderheit des Verfahren gibt es intervenierende Variablen. Trotz
der Komplexität der Beziehungsgeflechte ergibt sich ein strukturiertes und übersichtliches
Bild der Untersuchung und ihrer Ergebnisse (vgl. Kapitel 4.1). Nachteilig bei dieser
Methode kann die Messbarkeit von latenten Variablen sein. Da diese nicht beobachtbar
sind, ist eine geeignete Operationalisierung und Güteprüfung zur Ergebnisinterpretation
wichtig. Dazu ist die theoretische Untermauerung unter anderem zur Entwicklung der
Hypothesen wesentlich (Sedlmeier & Renkewitz, 2013, S. 670; Weiber & Mühlhaus, 2010,
S. 3). Darüberhinaus ist ein solches Verfahren nur bei größeren Stichproben anwendbar.
Empfehlungen dazu benennen Größen ab 100 bzw. 200 Stichproben (Sedlmeier &
Renkewitz, 2013, S. 680). Für eine weitere Beschreibung der Variablen wird zusätzlich
eine deskriptive Statistik eingesetzt.
Zur Bildung von latenten Variablen in einem solchen Strukturgleichungsmodell ist es
notwendig, einem Konstrukt6 Items zuzuordnen. Die nachfolgenden Darstellungen zeigen
die Zuordnung der Skalen mit den in Tabelle 4 (Zuordnung der Items zu den Skalen)
aufgeführten Items zu einem Konstrukt.
6 Ein Konstrukt ist gleichbedeutend mit der Bildung der Variablen aus den Hypothesen.
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
139
Wertschätzung-
empfundene-
Wertschätzung-
unterschiedlicher-
Gruppen-
soziale-Unterstützung-
empfundene-
soziale-
Unterstützung-
durch-Führungs:
kra<-u.-Kollegen-
Gesundheits:
orien?erung-der-
Führungskra<-
Gesundheits:
förderung-der-
Mitarbeiter-durch-
Maßnahmen-und-
Vorbildfunk?on-
5 Methodisches Vorgehen
_________________________________________________________________________
140
Abbildung 29: Zuordnung der Skalen zu den Konstrukten bzw. Variablen (eigene Darstellung)
Wie in Tabelle 4 (Zuordnung der Items zu den Skalen) dargestellt sind den Skalen Items
hinterlegt, die das Konstrukt beschreiben. Wie gut das Konstrukt durch die Items – oder
bei Strukturgleichungsmodellen Faktoren – erklärt wird, lässt sich mit statistischen
Verfahren darstellen. Im nachfolgenden Kapitel werden diese Verfahren erläutert und mit
den Ergebnissen dargestellt.
Gesundheit*
subjek.ve*
Bewertungdes
Gesundheits4
empfindens**
Arbeitszufriedenheit*
subjek.ve*
Bewertungder
Bedingungenam
Arbeitsplatz*
Leistung*
subjek.ve*
Bewertungder
Leistungsfähigkeit*
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
141
6 Ergebnisse
Vor der Darstellung der Ergebnisse wird zunächst die Stichprobe beschrieben.
Nachfolgend werden die Kennwerte der Reliabilität und Validität mithilfe der deskriptiven
Statistik beschrieben. Die Hypothesenüberprüfung der Untersuchungsschritte (zur
Entwicklung der Hypothesen und Untersuchungsschritte vgl. Kapitel 4.2) eins bis drei wird
mit einer Strukturgleichungsanalyse durchgeführt. In den nachfolgenden Kapiteln werden
deren Aufbau mit den gültigen Gütekriterien sowie die Ergebnisse dargestellt. Die
Auswertung des Untersuchungsschritts vier, Wirkung von individueller Wertschätzung auf
Gesundheit, wurde mit der Statistik-Software R Version 3.1.2 durchgeführt und dargestellt.
6.1 Beschreibung der Stichprobe
Zunächst werden die soziodemografischen Daten der Teilnehmer dargestellt, um die
Stichprobe näher zu beschreiben.
Insgesamt wurden 1050 Mitarbeiter ausgewählt und per E-Mail angeschrieben. Die
Auswahl der Mitarbeiter umfasste mehrere Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen
(vgl. Kapitel 5.1). Insgesamt haben 388 Mitarbeiter freiwillig teilgenommen. Dies
entspricht einer Quote von 36,95 %. Diese Quote ist im Vergleich mit ähnlichen
Befragungen durchaus üblich. Nicht alle Items wurden durchgängig beantwortet. In der
Beschreibung der Stichprobe wird die jeweilige Antwortzahl angegeben.
In der Auswertung der Antworten zeigt sich die stärkste Ausprägung in den Altersklassen
40 bis 49 Jahre mit 43,8 % und 30 bis 39 Jahre mit 35,7 %. Summiert ergeben sich für die
Altersstufe 30 bis 49 Jahre somit 79,5 % der Antworten. Auf die Altersklassen unter 20 bis
29 Jahre entfallen 10,5 %, 50 bis 59 Jahre 9,2 % und älter als 60 Jahre 0,8 % der
Antworten. Demnach stammen fast 80 % der Antworten von Personen im mittleren Alter
zwischen 30 und 49 Jahren. In der Stichprobe sind 41,5 % weibliche und 58,2 %
männliche Teilnehmer. Der überwiegende Teil der Teilnehmer hat keine disziplinarische
Personalverantwortung (80,2 %), Führungsverantwortung haben laut eigener Angabe
19,8 %. In den Antworten bildet sich mit 91,2 % überwiegend eine Vollzeitbeschäftigung
ab, während 8,8 % angaben, in Teilzeit zu arbeiten. Die Dauer der Beschäftigung in dem
befragten Unternehmen betrug bei 9,5 % unter einem Jahr, bei 19,1 % 2 bis 5 Jahre, bei
49,9 % 6 bis 15 Jahre und bei 21,5 % mehr als 15 Jahre. Damit antworteten 71,4 % der
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
142
Befragten, die länger als 5 Jahre bei dem Unternehmen beschäftigt sind.
Zur besseren Übersicht sind die einzelnen Auswertungen im Folgenden grafisch
dargestellt.
10,5%
35,7%
43,8%
9,2%
0,8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
<20%-%29%
30%-%39%
40%-%49%
50%-%59%
>%60%
Prozent(
Alter(
Altersverteilung(in(Prozent((n=381)(
58,2%
41,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
männlich%
weiblich%
Prozent(
Geschlecht(in(Prozent(
(n=380)(
19,8%
80,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ja%
nein%
Prozent(
disziplinarische(
Personalverantwortung(
in(Prozent((n=373)(
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
143
Abbildung 30: Soziodemografische Beschreibung der Stichprobe
Nachdem die Stichprobe beschrieben und zur Veranschaulichung in Grafiken dargestellt
wurde, wird nun eine statistische Analyse der Daten und darauf aufbauend die
Hypothesenprüfung durchgeführt.
6.2 Deskriptive Statistik und Hypothesenprüfung
Zunächst werden das methodische Vorgehen und die Hypothesenüberprüfung der ersten
drei Untersuchungsschritte beschrieben. Nach dieser Zusammenfassung wird das
methodische Vorgehen des vierten Schritts aufgezeigt. Diese Reihenfolge wird wegen des
unterschiedlichen Methodendesigns der ersten drei Untersuchungsschritte und des
8,8%
91,2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ja%
nein%
Prozent(
Teilzeitarbeit(in(Prozent(
(n=385)(
9,5%
19,1%
49,9%
21,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0-1%
2-5%
6-15%
>15%
Prozent(
Jahre(beschäftigt(
BeschäFigungsdauer(in(Prozent((n=377)(
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
144
Untersuchungsschritts vier gewählt und soll die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens
sicherstellen.
Das methodische Vorgehen bei der Datenanalyse der Untersuchungsschritte eins, zwei und
drei wird in der nachfolgenden Tabelle skizziert.
Tabelle 6: Methodendesign zur Überprüfung der Hypothesen
Schritt
Vorgehen deskriptive Statistik und Hypothesenüberprüfung
1
Ermittlung von statischen Kennwerten (Mittelwert, Median,
Minium, Maximum, Standardabweichung, Perzentile)
2
Validität der Items mit Überprüfung der Items mit Kontrollitems
über die Korrelation nach Spearman
3
Berechnung der Korrelationsstruktur
4
Überprüfung der Indikatorreliabilität
5
Messung der Konstruktreliabilität
6
Pfadanalyse
Als erster Schritt werden im nachfolgenden Kapitel die Ergebnisse der deskriptiven
Statistik beschrieben.
6.2.1 Deskriptive Statistik
Wegen fehlender Modellvoraussetzungen für ein normalverteilungsbasiertes Verfahren
wurde die Berechnung mithilfe eines verteilungsfreien Verfahrens (SmartPLS 2.0)
durchgeführt. Dieses ermöglicht, die aus der Hypothesenbildung gewonnenen relevanten
latenten Variablen bzw. Konstrukte sowie deren Beziehungen in Form einer Pfadanalyse
zu untersuchen.
Zunächst wurden mit der Software SPSS statistische Kennwerte wie Mittelwert, Median,
Standardabweichung und andere Kennzahlen ermittelt. Zur Sicherstellung der Validität der
Items wurden ebenfalls mit der Software SPSS die Korrelationen mit Kontrollitems
berechnet. So wurden beispielsweise die Angaben zur Häufigkeit bestimmter physischer
und psychischer Beschwerden über die Korrelation nach Spearmann mit dem empfundenen
Gesundheitszustand in Relation gesetzt. Die Ergebnisse für alle Kontrollitems im
Zusammenhang mit den ihnen zugeordneten Items zeigten eine Bestätigung und damit
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
145
Validität der erhobenen Antworten.
Nach Sicherstellung der Validität der Items erfolgte eine Zuordnung der Skalen zu den für
die Hypothesenprüfung relevanten Variablen. Dabei wurden zunächst die z-transformierten
Faktorwerte der Konstrukte mit ihren statistischen Kennwerten beschrieben. Die folgende
Tabelle zeigt die deskriptiven Merkmale:
Tabelle 7: Statistische Kennzahlen der Faktorwerte
Wert-
schätzung
soziale
Unter-
stützung
Gesundheits-
orientierung
Führungs-
kraft
Gesund-
heit
Arbeits-
zufrieden-
heit
Leistung
N gültig
388
388
388
388
388
388
fehlend
0
0
0
0
0
0
Mittelwert
0
0
0
0
0
0
Median
0,499
0,468
0,592
0,227
0,466
0,388
Standard-
abweichung
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Minimum
-2,409
-2,283
-2,019
-4,350
-2,326
-2,955
Maximum
0,702
0,500
0,662
0,339
0,503
0,641
Perzentile 25
0,080
0,430
-0,066
0,225
0,440
0,064
50
0,499
0,468
0,592
0,227
0,466
0,388
75
0,541
0,484
0,630
0,251
0,479
0,583
Erwartungsgemäß ist der Mittelwert nach der z-Transformation bei null. Der Median
bewegt sich zwischen 0,592 (Gesundheitsorientierung der Führungskraft) und 0,227
(Gesundheit). Durch die z-Transformation ist die Standardabweichung eins.
Daran anschließend erfolgte die Analyse der Korrelation der Konstrukte. Die Korrelation
ist ein Zusammenhangsmaß, das Werte im Bereich von -1 (negative Korrelation) und +1
(positive Korrelation) annehmen kann, wobei der Wert null kein Zusammenhang bedeutet.
Den Zusammenhang der untersuchten Konstrukte zeigt die folgende Korrelationsstruktur
auf.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
146
Tabelle 8: Korrelation der latenten Variablen erster und zweiter Untersuchungsschritt
Die gemessenen latenten Variablen korrelieren positiv miteinander. Es fällt auf, dass eine
hohe Korrelation aller Variablen vorliegt. Der Zusammenhang zwischen Gesundheit und
Gesundheitsorientierung der Führungskraft ist mit 0,425 am schwächsten ausgeprägt.
Insgesamt ist der Zusammenhang der Variablen mit Gesundheit etwas schwächer
ausgeprägt (0,425 bis 0,606) als die Zusammenhänge anderer Variablen. Der
Zusammenhang der Variablen ist in ihrer gezeigten Ausprägung für weitere
Untersuchungen durchaus zufriedenstellend. Eine tiefer gehende Interpretation an dieser
Stelle wäre verfrüht, da die Zusammenhänge oftmals komplizierter sind, als eine
Korrelationsmatrix sie darstellen kann.
Nach diesen positiven Ergebnissen kann mit der Überprüfung der Beziehungen von
latenten Variablen fortgefahren werden. Es ist notwendig, diese zunächst zuverlässig zu
schätzen (Ringle & Spreen, 2007, S. 211). Da diese latenten Konstrukte als Basis für die
Hypothesenprüfungen herangezogen werden, ist deren Güte und Aussagekraft
entscheidend für die Qualität der Auswertungen.
Arbeits-
zufrieden-
heit
Gesundheits-
orientierung
Führungs-
kraft
Gesund-
heit
Leistung
Soziale
Unterstüt-
zung
Wert-
schätzung
Arbeits-
zufrieden-
heit
1
Gesundheits-
orientierung
Führungs-
kraft
0,828
1
Gesund-
heit
0,499
0,425
1
Leistung
0,882
0,761
0,606
1
Soziale
Unterstüt-
zung
0,956
0,854
0,479
0,865
1
Wert-
schätzung
0,869
0,788
0,512
0,860
0,874
1
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
147
Zunächst wird die Indikatorreliabilität überprüft. Latente Variablen werden durch die
zugeordneten Indikatoren bzw. Faktoren erklärt. Zur Sicherstellung der Reliabilität in der
Faktorenanalyse soll die Hälfte der Varianz eines Faktors durch das ihm zugeordnete
Konstrukt erklärt werden. Daraus ergibt sich das in der Literatur genannte übliche
Beurteilungskriterium der Faktorladung von mindestens 0,7.
Die Tabelle zeigt die einzelnen Faktoren mit ihrer Faktorladung:
Tabelle 9: Faktorladungen der Items erster und zweiter Untersuchungsschritt
Variable
Faktor
Faktorladung
Wertschätzung
Wertschätzung Geschäftsführung
0,783
Wertschätzung Führungskraft
0,949
Wertschätzung Kollegen
0,958
Wertschätzung externe Kunden
0,615
Wertschätzung Angehörige und
Freunde
0,929
Soziale Unterstützung
Betriebsklima im Team
0,966
Lob durch die Führungskraft für
Arbeitsleistung
0,948
Möglichkeit private Probleme mit
der Führungskraft zu besprechen
0,973
Möglichkeit private Probleme mit
den Kollegen zu besprechen
0,969
Unterstützung durch Kollegen
0,963
Gesundheitsorientierung
der Führungskraft
Führungskraft achtet auf die
Einhaltung der Arbeitszeit
0,868
Führungskraft ist Vorbild für
gesundheitsförderliches Verhalten
0,851
Führungskraft schafft die
Voraussetzungen für hohes
Wohlbefinden am Arbeitsplatz
0,929
Führungskraft unterstützt
gesundheitsförderliches Arbeitsklima
0,900
Führungskraft achtet bei sich selbst
auf gesundheitsförderliches
Verhalten
0,807
Arbeitszufriedenheit
Genug Zeit, um Arbeit zu erledigen
0,971
Abwechslungsreiche Arbeit
0,977
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
148
Variable
Faktor
Faktorladung
Bei der Arbeit etwas Ganzes
(Abgerundetes) machen
0,906
Bei wichtigen Dingen kann ich
mitreden und mitentscheiden
0,972
Eine gute Idee kann ich am
Arbeitsplatz verwirklichen
0,959
Gesundheit
Einschätzung physische Gesundheit
0,988
Einschätzung psychische Gesundheit
0,986
Leistung
Freude an der Arbeit
0,885
Mit dem derzeitigen
Gesundheitszustand kann die Arbeit
auch noch in zwei Jahren ausgeübt
werden
0,957
Zufriedenheit mit der eigenen
Leistungsfähigkeit
0,947
Alle Faktoren, deren Ladung unter 0,7 liegt, werden nicht zur Berechnung der Konstrukte
herangezogen. Dieses Verfahren wird üblicherweise angewendet, wenn dadurch keine
wesentlichen Inhalte verloren gehen. Eine Ausnahme bildet in dieser Untersuchung das
Item „Wertschätzung durch externe Kunden“, das dem Konstrukt Wertschätzung
zugeordnet ist. Die Faktorladung beträgt 0,615. Das Item wird jedoch zur vollständigen
Abbildung des Konstrukts der empfundenen Wertschätzung durch unterschiedliche
Personengruppen beibehalten. Bei dem Konstrukt Leistung wurde der Faktor „Beurteilung
durch die Führungskraft“ (0,551) und „Behindert Sie derzeit eine Verletzung oder
Erkrankung bei Ihrer Arbeit?“ (0,379) aussortiert.
Nach Überprüfung der Indikatorreliabilität folgt die der Konstruktreliabilität. Die
Konstruktreliabilität dient zur Messung, wie gut ein Konstrukt durch die ihm zugeordneten
Items gemessen wird (Krafft, et al., 2005, S. 74). Diese verlangt, dass die Faktoren, die
einem Konstrukt zugeordnet sind, positiv miteinander korrelieren. Dabei wird mit Hilfe der
internen Konsistenz untersucht, wie gut die Faktoren eine latente Variable erklären.
Ebenso erfolgt eine Berechnung der durchschnittlich erfassten Varianz (DEV). Die DEV
erklärt den Anteil der durch die latente Variable erklärten Varianz in Relation zum
Messfehler (Nitzl, 2010, S. 24f.). Die Gütekriterien werden mit den ansonsten üblichen
Beurteilungsmaßen für reflektive Messmodelle gemessen. Die folgende Tabelle zeigt mit
Angabe
der
in
der
Literatur
üblichen
Schwellenwerte
die
Ergebnisse
der
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
149
Konstruktreliabilität und der DEV.
Tabelle 10: Messung der Konstruktreliabilität und DEV erster und zweiter Untersuchungsschritt
Durchschnittlich
erfasste Varianz
(DEV>=0,5)
Faktor-
reliabilität
(ρ>=0,6)
Cronbachs
Alpha
(α>0,7)
Wertschätzung
0,624
0,900
0,859
Soziale Unterstützung
0,929
0,985
0,981
Gesundheitsorientierung
der Führungskraft
0,801
0,941
0,916
Gesundheit
0,974
0,986
0,973
Arbeitszufriedenheit
0,911
0,984
0,980
Leistung
0,592
0,815
0,802
Die durchschnittlich erfasste Varianz zeigt über alle Konstrukte Werte von 0,592
(Leistung) bis 0,974 (Gesundheit). Die Faktorreliabilität hat mit 0,815 bei der Variable
Leistung ihre geringste Ausprägung. Bei den übrigen Variablen liegen die Werte bei 0,9
oder darüber. Cronbachs Alpha liegt bei 0,802 (Leistung) bis 0,981 (soziale
Unterstützung). Die Ergebnisse zeigen, dass diese die dem Konstrukt zugeordneten Items
erklären. Die Untersuchung der internen Konsistenz bzw. der Homogenität zeigt gute bis
sehr gute Werte.
Zusammenfassend kann festgestellt werden: Die Beurteilungen der statistischen Analyse
fallen durchweg positiv aus. Die Konstrukte sind zur Hypothesenüberprüfung geeignet.
Somit sind die Voraussetzungen für die weitere Analyse der Konstrukte und der
Pfadanalyse gegeben
6.2.2 Hypothesenüberprüfung der ersten drei Untersuchungsschritte – Soziale Ressourcen,
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung im Strukturgleichungsmodell
In den vorhergehenden Kapiteln wurden die Stichprobe und statistische Kennwerte
beschrieben. Zudem wurden die Indikator- und Konstruktreliabilität ermittelt und somit
überprüft, ob die latenten Variablen zuverlässig geschätzt wurden. Nach der positiven
Bewertung der Gütekriterien und der Aussagekraft können im nächsten Schritt durch die
Analyse des Pfadmodells die Hypothesen überprüft werden.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
150
In der Pfadanalyse ist es möglich, die Beziehungsstrukturen von Variablen zu analysieren.
Eine solche Analyse benötigt im Vorfeld theoretisch begründete formulierte Annahmen
(Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 21). Diese sind in Form der oben beschriebenen
Hypothesen vorgenommen worden. Die Prüfung erfolgt mit Hilfe von Pfadkoeffizienten.
Die gerichteten Pfeile zwischen den Variablen stellen den angenommenen kausalen
Zusammenhang dar. Der Kausalpfad hat seinen Ausgangspunkt bei der unabhängigen
Variable und seinen Endpunkt bei der abhängigen Variable. Da die Stärke der Beziehung
durch den Pfadkoeffizienten ausgedrückt wird, gibt dieser einen ersten Hinweis auf die
Zusammenhänge der einzelnen Variablen. Er kann Werte zwischen -1 und +1 annehmen,
je näher sich der Wert absolut der Größe eins befindet desto stärker ist der Zusammenhang.
Dabei gibt das Vorzeichen die Richtung der Beziehung an, bei minus eins korrelieren die
Variablen negativ und bei dem Wert eins positiv. Bei dem Wert null besteht kein
Zusammenhang (Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 11). Ebenso wird zur Prüfung der
Variablen das Bestimmtheitsmaß (R2) angegeben. Dieses liefert den durch die
Regressionsanalyse erklärten Varianzanteil. Die Werte liegen zwischen null und eins.
Beim Wert eins liegen alle Punkte im Streudiagramm auf der Regressionsgeraden und es
besteht ein linearer Zusammenhang. Bei null besteht kein Zusammenhang. Die Bewertung
lässt sich in kleiner gleich 0,19 (schwach), größer gleich 0,33 (mittelgut) und größer gleich
0,67 (substanziell) einteilen (Ringle & Spreen, 2007, S. 214). Wegen der fehlenden
Verteilungsannahmen
können
keine
parametrischen
Signifikanztests
für
die
Pfadkoeffizienten herangezogen werden. Stattdessen können durch die Bootstrapping
Methode Mittelwerte und Standardfehler für die Gewichte ermittelt werden; damit stehen
robuste Konfidenzintervalle zur Verfügung. Mit dieser Methode werden Subsamples (hier
n=500) geschätzt. Diese werden aus den Originaldaten nach dem Prinzip des „Ziehens und
Zurücklegens“ erstellt (Ringle & Spreen, 2007, S. 213). Mittels eines t-Tests wird die
Nullhypothese überprüft. Liegt der t-Wert über 1,96 so wird die Nullhypothese mit einer
Wahrscheinlichkeit von in der Literatur üblicherweise angegebenes Signifikanzniveau von
5% verworfen werden (vgl. dazu auch Bühner & Ziegler, 2009, S. 168; Ringle & Spreen,
2007, S. 213; Weiber & Mühlhaus, 2010, S. 256).
In die grafische Darstellung der Beziehungsgeflechte, die die Hypothesen widerspiegeln,
werden im Folgenden die Werte der Pfadkoeffizienten und die t-Werte eingetragen. Der
Pfadkoeffizient und der t-Wert wurden mit der Software SmartPLS mit zwei getrennten
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
151
Modellen errechnet (die rekursive Berechnung wurde in einem gesonderten Modell
vorgenommen) und in eine Grafik integriert. Für die Entscheidung, ob die Hypothesen
angenommen oder verworfen werden, wird der t-Wert zugrunde gelegt (vgl. dazu auch
Bühner & Ziegler, 2009, S. 167).
Wie im Kapitel 4.1 beschrieben, ist die Untersuchung und damit die Abfolge der
Hypothesen in vier aufeinanderfolgende Schritte gegliedert. Die Ergebnisse der
Hypothesenprüfung werden entsprechend dieser Gliederung dargestellt.
Hypothesenüberprüfung erster Untersuchungsschritt
Die Zusammenfassung des ersten Untersuchungsschritts ergibt das unten dargestellte
Strukturgleichungsmodell. Für dieses Modell wurde je eine Analyse der Pfadkoeffizienten
und deren t-Werte durchgeführt.
Abbildung 31: Hypothesenprüfung erster Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
In der Analyse des ersten Untersuchungsschritts sind die Pfadkoeffizienten der latenten
Gesundheits*
orien-erung/
der/
Führungs*
kra4/
Wert*
schätzung/
soziale/
Unter*
stützung/
Gesundheit/
Arbeitszu*
friedenheit/
0,136/
0,349/
0,022/
0,819/
*0,144/
*0,008/
2,277/
4,765/
12,754/
1,241/
0,437/
0,212/
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
152
exogenen Variablen Wertschätzung auf die latente endogene Variable Gesundheit (0,349)
höher als auf die latente endogene Variable Arbeitszufriedenheit (0,136). Werte der
Pfadkoeffizienten, die größter als 0,1 bzw. 0,2 sind, werden als akzeptabel klassifiziert
(Ringle, 2004, S. 15). Die Signifikanzüberprüfung durch den t-Test ergibt in beiden Fällen
(Wertschätzung -> Arbeitszufriedenheit 2,227 und Wertschätzung -> Gesundheit 4,765)
eine Signifikanz deutlich über 1,96. Die Wirkung von sozialer Unterstützung auf
Arbeitszufriedenheit ist 0,819 (Pfadkoeffizient). Der t-Wert ist mit 12,754 signifikant. Der
Wirkzusammenhang
von
sozialer
Unterstützung
auf
Gesundheit
ist
-0,144
(Pfadkoeffizient). Damit ist kein oder sogar ein schwach negativer Zusammenhang von
sozialer Unterstützung auf Gesundheit vorhanden. Die Berechnung des t-Werts zeigt ein
nicht signifikantes Ergebnis (1,241). Das Konstrukt Gesundheitsorientierung der
Führungskraft auf Arbeitszufriedenheit und auf Gesundheit zeigt bei den Pfadkoeffizienten
(0,022, -0,008) keine Wirkung. Die t-Werte zeigen mit 0,437 bzw. 0,212, dass die
Zusammenhänge nicht signifikant sind. Die Bestimmtheitsmaße sind mit 0,276 für das
Konstrukt Gesundheit schwach und mit 0,919 für das Konstrukt Arbeitszufriedenheit
substanziell ausgeprägt.
Die Werte der Pfadkoeffizienten, die t-Werte und das Signifikanzniveau werden zur
Übersicht in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Tabelle 11: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau erster Untersuchungsschritt
Wirkrichtung der
Konstrukte
Pfadkoeffizient
>0,1 relevanter
Wirkzusammenhang
t-Wert
≥1,960
signifikant
Ergebnis der
Hypothesenüberprüfung
Wertschätzung auf
Arbeitszufriedenheit
0,136
2,277
signifikant
Wertschätzung auf
Gesundheit
0,349
4,765
signifikant
Soziale Unterstützung
auf Arbeitszufriedenheit
0,819
12,754
signifikant
Soziale Unterstützung
auf Gesundheit
-0,144
1,241
nicht signifikant
Gesundheitsorientierung
der Führungskraft auf
Arbeitszufriedenheit
0,022
0,437
nicht signifikant
Gesundheitsorientierung
der Führungskraft auf
Gesundheit
-0,008
0,212
nicht signifikant
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
153
In der Zusammenfassung zeigt sich die höchste Ausprägung von Pfadkoeffizienten in der
Wirkung von sozialer Unterstützung (0,819) auf Arbeitszufriedenheit mit einem t-Wert
von 12,754. Somit gibt es eine hohe positive Beeinflussung von sozialer Unterstützung auf
Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls beeinflusst Wertschätzung die Gesundheit positiv mit
einem Pfadkoeffizienten von 0,349 und mit einem signifikanten t-Wert von 4,765. Als
nicht signifikant mit einem t-Wert von 1,241 ist die Wirkung von sozialer Unterstützung
auf Gesundheit. Damit ist kein bzw. ein sehr schwacher Zusammenhang von sozialer
Unterstützung auf die Gesundheit nachgewiesen worden. Bei dem Konstrukt der
Gesundheitsorientierung der Führungskraft lässt sich durch die Pfadkoeffizienten weder
eine Beeinflussung von Arbeitszufriedenheit (0,022) noch von Gesundheit (-0,008)
darstellen. Die entsprechenden t-Werte weisen ebenso keine Signifikanz auf. Damit
müssen die Hypothesen dazu verworfen werden.
Hypothesenüberprüfung zweiter Untersuchungsschritt
Die Hypothesenüberprüfung des zweiten Untersuchungsschrittes unterliegt den gleichen
Kriterien hinsichtlich der Pfadkoeffizienten und deren t-Werte, wie sie im ersten
Untersuchungsschritt erläutert wurden.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
154
Abbildung 32: Hypothesenprüfung zweiter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Der Pfadkoeffizient in der Wirkung der Arbeitszufriedenheit auf Gesundheit beträgt 0,339
mit einem t-Wert von 3,064. Damit besteht ein positiver Einfluss von Arbeitszufriedenheit
auf Gesundheit. Die Pfadkoeffizienten bzw. t-Werte betragen auf das Konstrukt Leistung
bei Arbeitszufriedenheit 0,771; 18,077 (=hoher positiver Einfluss) sowie bei Gesundheit
0,222; 3,924 (=positiver Einfluss). Mit einem Bestimmtheitsmaß bei dem Konstrukt
Leistung von 0,815 ist dies substanziell ausgeprägt.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Einfluss von Arbeitszufriedenheit auf die
Gesundheit positiv ist. Arbeitszufriedenheit auf Leistung wirkt sich hoch positiv aus.
Ebenso wirkt Gesundheit positiv auf die Leistung. Damit wirkt sich eine höhere
Arbeitszufriedenheit stärker auf Leistung aus, als eine Steigerung der Gesundheit in ihrer
Wirkung auf Leistung.
In der folgenden Tabelle werden die Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveaus
des zweiten Untersuchungsschritts dargestellt.
Gesundheits*
orien-erung/
der/
Führungs*
kra4/
Wert*
schätzung/
soziale/
Unter*
stützung/
Korrela-onskoeffizient/
t*Wert/
signifikant////
nicht/signifikant
/!
Gesundheit/
Arbeitszu*
friedenheit/
Leistung/
0,339/
0,771/
0,222/
3,064/
18,077/
3,924/
(0,276)//
(0,815)//
(0,919)//
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
155
Tabelle 12: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau zweiter Untersuchungsschritt
Wirkrichtung der
Konstrukte
Pfadkoeffizient
>0,1 relevanter
Zusammenhang
t-Wert
≥1,960 signifikant
Ergebnis der
Hypothesenüberprüfung
Arbeitszufriedenheit
auf Gesundheit
0,339
3,064
signifikant
Arbeitszufriedenheit
auf Leistung
0,771
18,077
signifikant
Gesundheit auf
Leistung
0,222
3,924
signifikant
Eine Zusammenfassung der Ergebnisse der ersten beiden Untersuchungsschritte zeigt das
vollständige
Pfadmodell
in
der
Wirkrichtung
der
sozialen
Ressourcen
über
Arbeitszufriedenheit und Gesundheit zu Leistung.
Zusammenfassung Hypothesenprüfung erster und zweiter Untersuchungsschritt
Die nachfolgende Darstellung fasst die ersten zwei Untersuchungsschritte mit deren
Pfadkoeffizienten und t-Werten zusammen.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
156
Abbildung 33: Hypothesenprüfung Zusammenfassung erster und zweiter Untersuchungsschritt
(eigene Darstellung)
Nach Darstellung der Ergebnisse und Überprüfung der Hypothesen über eine Wirkrichtung
erfolgt nun im gleichen Methodendesign die Analyse für ausgewählte Konstrukte der
umgekehrten Wirkrichtung.
Hypothesenüberprüfung dritter Untersuchungsschritt
Im dritten Untersuchungsschritt wird eine rekursive Betrachtung der für diese
Untersuchung wichtigsten Konstrukte vorgenommen. Im Mittelpunkt stehen dabei die
Konstrukte Wertschätzung, Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung.
Die Analyse der Korrelationen der latenten Variablen und der Konstruktreliabiliät wird
dabei erneut vorgenommen. Da die Faktorladungen und die Untersuchungen der
statistischen Deskription keinen wesentlichen Änderungen unterlegen sind, werden diese
nicht nochmals dargestellt, sondern hierzu wird auf Kapitel 6.2.1 verwiesen.
Gesundheits*
orien-erung/
der/
Führungs*
kra4/
Wert*
schätzung/
soziale/
Unter*
stützung/
0,136/
0,349/
0,022/
0,819/
*0,144/
*0,008/
2,277/
4,765/
12,754/
1,241/
0,437/
0,212/
Gesundheit/
Arbeitszu*
friedenheit/
Leistung/
0,339/
0,771/
0,222/
3,064/
18,077/
3,924/
(0,276)//
(0,815)//
(0,919)//
Korrela-onskoeffizient/
t*Wert/
signifikant////
nicht/signifikant
/!
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
157
Tabelle 13: Korrelation der latenten Variablen dritter Untersuchungsschritt
Die Korrelation von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit ist mit dem Wert 0,499 am
schwächsten ausgeprägt. Generell ist der Zusammenhang von Gesundheit mit den übrigen
Konstrukten am geringsten ausgeprägt. Der höchste Wert findet sich in der Korrelation von
Leistung und Arbeitszufriedenheit (0,877). Ebenso wie in der Korrelationsmatrix für die
Untersuchungsschritte eins und zwei liegt eine positive hohe Korrelation aller Variablen
vor. Da die komplexen und komplizierten Zusammenhänge eine Korrelationsmatrix nicht
wiedergegeben werden können, wird auch an dieser Stelle keine tiefergehende
Interpretation vorgenommen.
Wie für den ersten und zweiten Untersuchungsschritt werden die Konstruktreliabilität
sowie die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) mit den ansonsten üblichen
Beurteilungsmaßen für reflektive Messmodelle gemessen. Die folgende Tabelle zeigt mit
Angabe
der
in
der
Literatur
üblichen
Schwellenwerte
die
Ergebnisse
der
Konstruktreliabilität und der DEV.
Arbeits-
zufrieden-
heit
Gesund-
heit
Leistung
Wert-
schätzung
Arbeits-
zufrieden-
heit
1
Gesund-
heit
0,499
1
Leistung
0,877
0,607
1
Wert-
schätzung
0,869
0,512
0,858
1
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
158
Tabelle 14: Messung der Konstruktreliabilität und DEV dritter Untersuchungsschritt
Durchschnittlich
erfasste Varianz
(DEV>=0,5)
Faktor-
reliabilität
(ρ>=0,6)
Cronbachs
Alpha
(α>0,7)
Wertschätzung
0,734
0,931
0,904
Gesundheit
0,974
0,986
0,973
Arbeitszufriedenheit
0,916
0,982
0,977
Leistung
0,866
0,951
0,922
Die DEV zeigt Werte von 0,734 (Wertschätzung) bis 0,974 (Gesundheit). Die
Faktorreliabilität liegt durchgehend über 0,9 (0,931-0,986). Cronbachs Alpha ist
durchgängig über 0,9 (0,904-0,977) ausgeprägt.
Zusammen mit den nicht veränderten Faktorladungen werden die Konstrukte durch die
ihnen zugeordneten Items erklärt. Die interne Konsistenz bzw. Homogenität zeigt
durchweg bessere Ergebnisse als die des ersten und zweiten Untersuchungsschritts. So
zeigt die Zusammenfassung eine positive Beurteilung der Konstrukte zur weiteren
Hypothesenüberprüfung und Pfadanalyse.
Die nachfolgende Darstellung zeigt die Pfadkoeffizienten und die Signifikanz der
untersuchten Pfade in einer Übersicht auf.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
159
Abbildung 34: Hypothesenprüfung dritter Untersuchungsschritt (eigene Darstellung)
Leistung auf das Konstrukt Wertschätzung zeigt eine relevante Wirkung (0,404), der t-
Wert (3,905) spiegelt die Signifikanz wider. Die Wirkrichtung der Pfadkoeffizienten und t-
Werte von Leistung auf Arbeitszufriedenheit (0,910; 27,605) und Gesundheit (0,608;
9,195) zeigen hoch positive Einflüsse und eine entsprechende Signifikanz, wobei der
Pfadkoeffizient von Leistung auf Arbeitszufriedenheit mit 0,910 eine fast vollständige
Relation darstellt. Hoch wirksam und signifikant ist ebenfalls Arbeitszufriedenheit auf
Wertschätzung (Pfadkoeffizient 0,509; t-Wert 4,389). Hingegen gibt es keine
Beeinflussung und keine Signifikanz von Gesundheit auf Arbeitszufriedenheit mit dem
Pfadkoeffizienten -0,054 und dem t-Wert 1,150. Eine Wirkung von Gesundheit auf
Wertschätzung (Pfadkoeffizient 0,013) ist nicht nachweisbar, die Signifikanz (t-Wert
0,552) kann gleichfalls nicht dargestellt werden. Das Bestimmtheitsmaß liegt für das
Konstrukt Arbeitszufriedenheit bei 0,771 und ist damit substanziell; bei Gesundheit ist es
mit 0,369 mittelgut ausgeprägt. Mit einem Wert von 0,796 für Wertschätzung ist dies dort
Leistung)
Gesundheits-
orien0erung)
der)
Führungs-
kra5)
Wert-
schätzung)
soziale)
Unter-
stützung)
Gesundheit)
(physisch)u.)
psychisch))
Arbeitszu-
friedenheit)
0,404)
0,509)
0,013)
0,910)
0,608)
-0,054)
3,905)
4,389)
0,552)
27,605)
9,195)
1,150)
(0,771))
(0,796))
(0,369))
Korrela0onskoeffizient)
t-Wert)
signifikant))))
nicht)signifikant
)!
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
160
ebenfalls substanziell ausgeprägt.
Die nachfolgende Tabelle dient zur Übersicht der Pfadanalyse der rekursiven Betrachtung.
Tabelle 15: Pfadkoeffizienten, t-Werte und Signifikanzniveau dritter Untersuchungsschritt
Wirkrichtung der
Konstrukte
Pfadkoeffizient
>0,1 relevanter
Zusammenhang
t-Wert
≥1,960 signifikant
Ergebnisse der
Hypothesenüberprüfung
Leistung auf
Wertschätzung
0,404
3,905
signifikant
Leistung auf
Arbeitszufriedenheit
0,910
27,605
signifikant
Leistung auf
Gesundheit
0,608
9,195
signifikant
Arbeitszufriedenheit
auf Wertschätzung
0,509
4,389
signifikant
Gesundheit auf
Arbeitszufriedenheit
-0,054
1,150
nicht signifikant
Gesundheit auf
Wertschätzung
0,013
0,552
nicht signifikant
Nach Darstellung der Hypothesenüberprüfung für den dritten Untersuchungsschritt werden
in der nachfolgenden Zusammenfassung der ersten drei Untersuchungsschritte die
wichtigsten Ergebnisse aufgegriffen.
Zusammenfassung Hypothesenüberprüfung erster, zweiter und dritter
Untersuchungsschritt
In der Zusammenfassung ergeben sich in der rekursiven Betrachtung stärkere Einflüsse
vom Konstrukt der Leistung auf Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Diese sind deutlich
höher als in der Erklärung von Leistung durch Gesundheit und Arbeitszufriedenheit.
Gleichwohl sind alle Pfadkoeffizienten signifikant ausgeprägt. So ergibt sich mit einem
Pfadkoeffizienten von Leistung auf Arbeitszufriedenheit von 0,910 ein starker
Zusammenhang. Wertschätzung wird durch eine höhere Leistung und höhere
Arbeitszufriedenheit stark positiv beeinflusst. Während sich für Gesundheit durch höhere
Arbeitszufriedenheit und höhere Wertschätzung keine Auswirkung ergibt und eine
Signifikanz nicht gegeben ist.
Fasst man nun die Untersuchungsschritte eins, zwei und drei zusammen, fällt auf, dass es
positive und signifikante Wirkungen in beide Pfadrichtungen gibt. Somit beeinflusst
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
161
Wertschätzung die Gesundheit positiv, die Gesundheit die Leistung positiv und Leistung
wiederum die Wertschätzung positiv. Ebenso ist die Erklärung von steigender Leistung
durch höhere Arbeitszufriedenheit und höhere Gesundheit als Ergebnis festzuhalten,
genauso wie höhere Leistung Arbeitszufriedenheit und Gesundheit positiv beeinflusst.
Dabei kristallisiert sich das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit mit starken positiven
Wirkzusammenhängen in Richtung Leistung und Gesundheit und in rekursiver
Betrachtung in Richtung Wertschätzung als eine zentrale Variable zur Beeinflussung von
Leistung heraus. Arbeitszufriedenheit wiederum wird stark positiv von der latenten
Variablen der sozialen Unterstützung beeinflusst. Das Konstrukt der Gesundheit wird am
stärksten durch die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst und in etwas geringerer
Ausprägung durch Wertschätzung; es unterliegt keinem Einfluss durch höhere soziale
Unterstützung und einer höheren Gesundheitsorientierung der Führungskraft. Dieses
Ergebnis scheint überraschend; daher wurden zur Überprüfung des Konstrukts der
Gesundheitsorientierung der Führungskraft und die mangelnde positive Beeinflussung von
Gesundheit durch soziale Unterstützung im Nachgang zur Untersuchung Interviews mit
befragten Mitarbeitern durchgeführt. Die Ergebnisse werden im Kapitel 6.2 dargestellt.
Zur Übersicht, welche Hypothesen des ersten, zweiten und dritten Untersuchungsschritts
angenommen oder verworfen worden sind, dient die nachfolgende Tabelle:
Tabelle 16: Hypothesen angenommen oder verworfen erster, zweiter und dritter Untersuchungsschritt
Hypo-
these
Pfade
t-Wert
(≥1,960
signifikant)
Ergebnis
H0
Wertschätzung -/-> Gesundheit
Wertschätzung -/-> Arbeitszufriedenheit
soziale Unterstützung -/-> Gesundheit
soziale Unterstützung -/-> Arbeitszufriedenheit
Gesundheitsorientierung der Führungskraft -/->
Gesundheit
Gesundheitsorientierung der Führungskraft -/->
Arbeitszufriedenheit
4,765
2,277
1,241
12,754
0,212
0,437
Verwerfen
H1
Wertschätzung --> Gesundheit
4,765
Annehmen
H2
Wertschätzung --> Arbeitszufriedenheit
2,277
Annehmen
H3
soziale Unterstützung --> Gesundheit
1,241
Verwerfen
H4
soziale Unterstützung--> Arbeitszufriedenheit
12,754
Annehmen
H5
Gesundheitsorientierung der Führungskraft -->
Gesundheit
0,212
Verwerfen
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
162
Hypo-
these
Pfade
t-Wert
(≥1,960
signifikant)
Ergebnis
H6
Gesundheitsorientierung der Führungskraft -->
Arbeitszufriedenheit
0,437
Verwerfen
H01
Arbeitszufriedenheit -/-> Gesundheit
3,064
Verwerfen
H02
Gesundheit -/-> Leistung
Arbeitszufriedenheit -/-> Leistung
3,924
18,077
Verwerfen
H7
Arbeitszufriedenheit--> Gesundheit
3,064
Annehmen
H8
Gesundheit --> Leistung
Arbeitszufriedenheit --> Leistung
3,924
18,077
Annehmen
H03
Leistung -/-> Arbeitszufriedenheit
Leistung -/-> Gesundheit
Leistung -/-> Wertschätzung
27,605
9,195
3,905
Verwerfen
H04
Gesundheit -/-> Wertschätzung
0,552
Annehmen
H05
Gesundheit -/-> Arbeitszufriedenheit
1,150
Annehmen
H9
Gesundheit --> Wertschätzung
0,552
Verwerfen
H10
Leistung --> Arbeitszufriedenheit
27,605
Annehmen
H11
Leistung --> Gesundheit
9,195
Annehmen
H12
Leistung --> Wertschätzung
3,905
Annehmen
H13
Gesundheit --> Arbeitszufriedenheit
1,150
Verwerfen
H14
Arbeitszufriedenheit --> Wertschätzung
4,389
Annehmen
Nach der Pfadanalyse der Untersuchungsschritte eins bis drei sowie deren Darstellung
bezüglich ihrer Signifikanz erfolgt die Beschreibung der methodischen Vorgehensweise
und der Ergebnisse des vierten Untersuchungsschritts. Dieser bezieht sich auf die zentrale
soziale Ressource der Wertschätzung, ihre Wahrnehmung und ihren Zusammenhang mit
Gesundheit.
6.2.3 Hypothesenüberprüfungen des vierten Untersuchungsschritts – Signifikanz der
Wirkung von individueller Wertschätzung auf Gesundheit
Zunächst wird erläutert, wie erwünschte und empfundene Wertschätzung in dieser Arbeit
definiert werden und wie die befragten Mitarbeiter diese beurteilen. Daran anschließend
erfolgen die Erläuterung der methodischen Vorgehensweise und die Vorstellung der
Ergebnisse.
Die Analyse dieses Untersuchungsschritts bezieht sich zum einen auf Formen von
erwünschter
Wertschätzung.
In
Kapitel
3.2.1
(Empfundene
Wertschätzung
in
Organisationen) wurde beschrieben, dass Individuen eine unterschiedliche Wahrnehmung
von Wertschätzung haben und somit verschiedene Bedürfnisse in Bezug auf deren Form
(Zwack et al. 2011, S. 431). Zum anderen bezieht sich die Analyse auf das, was vom
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
163
Mitarbeiter als Wertschätzung empfunden wird. Denn was beim Menschen tatsächlich als
Wertschätzung ankommt, ist individuell verschieden. Ein Schlüssel zur Wahrnehmung und
Empfindung von Anerkennung ist die Gestaltung von wertschätzender Kommunikation
(vgl. Kapitel 3.2.2 Wertschätzende Kommunikation). Durch eine solche Form der
Kommunikation kann zumindest die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass das, was der
Sender authentisch als Wertschätzung zum Ausdruck bringen will, auch so vom
Adressaten empfunden wird. Der Untersuchungsgang bildet folgende Fragestellungen ab:
Welche Präferenzen im Hinblick auf unterschiedliche Formen von Wertschätzung hat der
Mitarbeiter, was nimmt er tatsächlich als Wertschätzung wahr und wie wirkt sich dieses
auf seine individuelle Empfindung von Gesundheit aus?
Die nachfolgende Darstellung zeigt die Erwünschtheit der unterschiedlichen Formen von
Wertschätzung. Sie verdeutlicht, dass alle Formen von Wertschätzung hoch positiv
eingestuft werden. Die Anzahl negativer Beurteilungen ist dagegen sehr gering. Die
statistische Auswertung wird so erschwert, da die Nichterwünschtheit von Wertschätzung
nur eine geringe Antwortanzahl besitzt. Um hier dennoch eine statistische Aussage treffen
zu können, wird der Fisher-Test angewandt, der auch bei kleinen Antwortzahlen
zuverlässige Resultate hervorbringt (Rüger, 2010, S. 88ff.) .
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
164
Abbildung 35: Erwünschtheit der verschiedenen Formen von Wertschätzung
Die tatsächlich empfundene Wertschätzung wird in der nachfolgenden Darstellung gezeigt.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
165
Abbildung 36: Verteilung der empfundenen Wertschätzung über die verschiedenen Personengruppen
Die Ergebnisse zur empfundenen Wertschätzung über die verschiedenen Personengruppen
zeigen, dass die Führungskraft mit 50 % die größte Quelle von empfundener
Wertschätzung in der Organisation ist. Darauf folgt das Team mit 16 % und Freunde und
Angehörige mit 13 %.
Nach diesen erklärenden Beschreibungen und Auswertungen zur erwünschten und
empfundenen Wertschätzung werden die folgenden Hypothesen (vgl. dazu auch Kapitel
4.2) überprüft.
H06: Eine individuell als positive Form eingeschätzte, vermittelte und als solche
empfundene Wertschätzung hat keinen größeren Effekt auf die Gesundheit als andere
Formen, die individuell als neutrale oder negative Formen der Wertschätzung betrachtet
werden.
H15: Eine individuell als positive Form eingeschätzte, vermittelte und als solche
empfundene Wertschätzung hat einen größeren Effekt auf die Gesundheit als andere
Formen, die individuell als neutrale oder negative Formen der Wertschätzung betrachtet
werden.
0"
10"
20"
30"
40"
50"
60"
Geschä/sführung"
Führungskra/"
Team"
Externe"Kunden"
Angehörige"und"Freunde"
SonsEge"
Prozent(
Empfundene(Wertschätzung(über(die(
verschiedenen(Personengruppen(
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
166
Die Auswertung wurde mit der Software R (Version 3.1.2) vorgenommen, es wurde
folgende Methodik angewandt.
Tabelle 17: Methodendesign zur Hypothesenüberprüfung des Untersuchungsschritts vier
Schritt
Methodendesign zur Hypothesenüberprüfung
1
Ermittlung der absoluten Häufigkeiten von wahrgenommener
Wertschätzung, der persönlichen Bewertung und des
Gesundheitszustands insgesamt.
2
Analyse des Zusammenhangs der Erwünschtheit der einzelnen Formen
von Wertschätzung und dem empfundenen Gesundheitszustand
(Darstellung in einer Matrix mit 5-stelliger Lickert-Skala).
3
Einteilung der Erwünschtheit, der Formen von Wertschätzung in
„erwünscht“ und „nicht erwünscht“ (Antworten in der Ausprägung <=3
= nicht erwünscht; >3 = erwünscht)
4
Ermittlung, ob Wertschätzung für die erwünschte Form empfunden
oder nicht empfunden wurde (es wurde von mind. einer
Personengruppe angegeben, die erwünschte Form der Wertschätzung
erhalten zu haben)
5
Berechnung und Darstellung mit dem Fisher-Test zum
Signifikanzniveau von 5%.
Die Konstrukte, Skalen und Items (vgl. dazu auch Tabelle 4: Zuordnung der Items zu den
Skalen), die zur Überprüfung der Hypothese verwendet wurden, werden in der
nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Tabelle 18: Verwendete Skalen und Items zur Hypothesenüberprüfung – Untersuchungsschritt vier
Konstrukt
Skala
Item
Gesundheitszustand
Subjektive Bewertung
des
Gesundheitsempfindens
Bitte beurteilen Sie Ihren
Gesundheitszustand insgesamt.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
167
Konstrukt
Skala
Item
Empfundene Wertschätzung
Subjektiv empfundene
Wertschätzung
verschiedener Formen
von Wertschätzung aus
den unterschiedlichen
Gruppen
In welcher Art und Weise
haben Sie in den letzten 12
Monaten Wertschätzung durch
die genannten
Personengruppen erfahren?
- Verbale Bestätigung
- Individuelle monetäre
Bestätigung
- Berücksichtigung von
persönlichen
Bedürfnissen
- Gute Beurteilung der
Zielerreichung
- Übertragung von
Verantwortung
Erwünschte Wertschätzung
Individuelle
Beurteilung des
Einflusses
verschiedener Formen
von Wertschätzung
Wie schätzen Sie den Einfluss
dieser Maßnahmen zur
Wertschätzung für sich
persönlich ein?
- Verbale Bestätigung
- Individuelle monetäre
Bestätigung
- Berücksichtigung von
persönlichen
Bedürfnissen
- Gute Beurteilung der
Zielerreichung
- Übertragung von
Verantwortung
Um eine statistische Beziehung zwischen empfundener Wertschätzung und Gesundheit
herzustellen, wir hier ein Signifikanzniveau von 5% und ein p-Wert von kleiner als 0.05
als Maßstab genommen. Dieser Wert gibt die Wahrscheinlichkeit an, dass ein ähnliches
Ergebnis bei Eintreten der Nullhypothese – in diesem Fall: empfundene Wertschätzung hat
keinen Einfluss auf die Gesundheit – erreicht wird.
Für die unterschiedlichen in der Befragung angeführten Formen von Wertschätzung
werden nun die Ergebnisse aufgeführt und die Hypothesen überprüft.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
168
Ergebnis „Verbale Bestätigung“
Nach der Berechnung mit dem exakten Fisher-Test ergibt sich für die Wertschätzung Form
„Verbale Bestätigung“ ein p-Wert von 0,435. Bei einem Signifikanzniveau von 5 %
beeinflusst die empfundene Wertschätzung nicht die Gesundheit. Somit muss die
Hypothese für die Form der Wertschätzung „verbale Bestätigung“ verworfen werden.
Abbildung 37: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit – verbale
Bestätigung
Die Darstellung im Diagramm zeigt in einer differenzierten Auswertung, dass nur
erwünschte und nicht empfundene Wertschätzung mit einem verhältnismäßig schlechteren
Gesundheitszustand einhergeht. Wird Wertschätzung jedoch empfunden, so hat die
Erwünschtheit keinen Einfluss auf den Gesundheitszustand. Spielt verbale Bestätigung
keine Rolle für die Befragten und bleibt aus ( nicht erwünscht und nicht empfunden),
scheint dies ebenfalls den Gesundheitszustand nicht negativ zu beeinflussen. Die
Aussagekraft dieser Kategorie ist jedoch durch die geringe Antwortanzahl von drei
beschränkt. Die nachfolgende Tabelle zeigt die absoluten Häufigkeiten in den
unterschiedlichen Kategorien.
erwünscht
und empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
Gesundheit
sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Verbale Bestätigung
Anteil
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
169
Tabelle 19: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfunden Wertschätzung sowie Gesundheit –
verbale Bestätigung
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht
und nicht
empfunden
sehr
schlecht
0
0
0
0
ziemlich
schlecht
6
2
0
0
es geht so 66
7
4
1
ziemlich
gut
175
13
5
2
sehr gut
42
0
3
0
In der Tabelle, die die absoluten Häufigkeiten wiedergibt, ist eine hohe Antwortanzahl in
der Kombination Wertschätzung „erwünscht“ und „empfunden“ und „ein ziemlich guter
Gesundheitszustand“ angegeben. Dies ist bedingt durch einen hohen Grad an
Erwünschtheit der verbalen Bestätigung sowie eine insgesamt hohe Angabe von einem
guten bis sehr guten Gesundheitszustand.
Ergebnis „Monetäre Bestätigung“
Mit einem durch Berechnung mit dem exakten Fisher-Test ermittelten p-Wert von 0,148
muss die Hypothese für die Form der Wertschätzung „Monetäre Bestätigung“ mit einem
Signifikanzniveau von 5 % ebenfalls verworfen werden. Damit hat die erwünschte und
erhaltene monetäre Bestätigung keinen Einfluss auf das Gesundheitsempfinden.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
170
Abbildung 38: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit – monetäre
Bestätigung
Im Diagramm sind keine wesentlichen Unterschiede bei einem durchgängig guten
Gesundheitsempfinden. Die „Monetäre Bestätigung“ scheint diesen nicht zu beeinflussen.
Im Gegenteil, dass Gesundheitsempfinden ist auch dann gut, wenn „Monetäre Bestätigung
weder erwartet noch geleistet wird.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die absoluten Häufigkeiten dazu.
Tabelle 20: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
monetäre Bestätigung
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
sehr
schlecht
0
0
0
0
ziemlich
schlecht
1
0
4
2
es geht so
31
5
30
5
ziemlich
gut
88
8
75
15
sehr gut
27
1
13
0
erwünscht
und empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
Gesundheit
sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Monetäre Bestätigung
Anteil
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
171
Ergebnis „Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen“
Der exakte Fisher-Test ergibt einen p-Wert von 0.067. Damit muss die Hypothese mit
einem Signifikanzniveau von 5 % für die Form der Wertschätzung „Berücksichtigung von
persönlichen Bedürfnissen“ verworfen werden.
Abbildung 39: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen
Bei genauerer Betrachtung der Darstellung wird deutlich: Wird Wertschätzung erwünscht
und empfunden, wird der Gesundheitszustand, im Vergleich zur Erwünschtheit und nicht
Empfundener Wertschätzung, als relativ gut angegeben. Dies wiegt jedoch nicht auf, dass
bei nicht erwünschter Wertschätzung und nicht empfundener Wertschätzung ein insgesamt
besser Gesundheitszustand empfunden wird. Somit hat die Berücksichtigung von
persönlichen Bedürfnissen keinen Einfluss auf die Gesundheit. In der folgenden Tabelle
sind die absoluten Häufigkeiten dazu aufgeführt.
Tabelle 21: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
sehr
schlecht
0
0
0
0
ziemlich
schlecht
4
0
3
1
erwünscht
und empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
Gesundheit
sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen
Anteil
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
172
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
es geht so
33
4
27
4
ziemlich
gut
107
12
40
14
sehr gut
24
4
9
1
Ergebnis „gute Beurteilung der Zielerreichung“
Die Berechnung mit dem exakten Fisher-Test ergibt einen p-Wert von <10-3. Damit wird
die Hypothese mit einem Signifikanzniveau von 5 % für die Form der Wertschätzung
„gute Beurteilung der Zielerreichung“ angenommen. Ein besserer Gesundheitszustand
hängt demnach davon ab, ob man eine gute Beurteilung in der Zielerreichung erhalten hat.
Abbildung 40: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit – gute
Beurteilung der Zielerreichung
Im Diagramm ist zu erkennen, dass in der Kategorie „erwünscht und empfunden“ der beste
Gesundheitszustand angegeben wird, während bei „erwünscht und nicht empfunden“ die
Gesundheit schlechter beurteilt wird. Die Zahlen zu dieser Form der Wertschätzung liefern
also ein Beispiel, dass Gesundheit von erwünschter und empfundener Wertschätzung
positiv beeinflusst wird. Die folgende Tabelle zeigt die absoluten Häufigkeiten dazu.
erwünscht
und empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
Gesundheit
sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Gute Beurteilung der Zielerreichung
Anteil
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
173
Tabelle 22: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
gute Beurteilung der Zielerreichung
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
sehr
schlecht
0
0
0
0
ziemlich
schlecht
2
1
3
2
es geht so
34
11
21
5
ziemlich
gut
132
19
21
9
sehr gut
32
2
7
2
In den absoluten Häufigkeiten ist die hohe Anzahl von sehr guter bzw. ziemlich guter
Gesundheit bei erwünschter und empfundener Wertschätzung abzulesen.
Ergebnis „Übertragung von Verantwortung“
Hier ergibt sich nach Berechnung mit dem exakten Fisher-Test ein p-Wert von 0.175.
Somit muss die Hypothese für die Form der Wertschätzung „Übertragung von
Verantwortung“ verworfen werden. Das Signifikanzniveau beträgt 5 %.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
174
Abbildung 41: Ergebnis erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit – Übertragung
von Verantwortung
In der Kategorie „erwünscht und empfunden“ zeigen sich im Diagramm relativ hohe Werte
bei ziemlich guter Gesundheit und sehr guter Gesundheit. Jedoch ist die relative
Antwortanzahl bei sehr guter Gesundheit in der Kategorie „erwünscht und nicht
empfunden“ höher. Der schlechteste Gesundheitszustand wird in der Kategorie „nicht
erwünscht und nicht empfunden“ angegeben. Die nachfolgende Tabelle zeigt die absoluten
Häufigkeiten dazu.
Tabelle 23: Absolute Häufigkeiten erwünschte und empfundene Wertschätzung sowie Gesundheit –
Übertragung von Verantwortung
erwünscht und
empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
sehr
schlecht
0
0
0
0
ziemlich
schlecht
2
2
1
2
es geht so
37
11
15
6
ziemlich
gut
134
20
27
8
sehr gut
30
3
9
0
erwünscht
und empfunden
nicht erwünscht
und empfunden
erwünscht und
nicht empfunden
nicht erwünscht und
nicht empfunden
Gesundheit
sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Übertragung von Verantwortung
Anteil
0.0
0.2
0.4
0.6
0.8
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
175
In der Tabelle mit den absoluten Häufigkeiten ist eine hohe Antwortzahl bei sehr guter und
ziemlich guter Gesundheit in der Kategorie „Wertschätzung erwünscht und empfunden“
ablesbar.
Nach der Darstellung der Hypothesenüberprüfung des vierten Untersuchungsschritts
werden nachfolgend die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst.
Zusammenfassung Hypothesenüberprüfung vierter Untersuchungsschritt
Insgesamt betrachtet hat sich die Hypothese, dass erwünschte und empfundene
Wertschätzung einen größeren Effekt auf die Gesundheit hat als Formen von
Wertschätzung, die als neutral oder negativ eingeschätzt werden, nicht beweisen lassen.
Eine Ausnahme bildet lediglich die Form der Wertschätzung „gute Beurteilung der
Zielerreichung“.
In der folgenden Tabelle sind die unterschiedlichen Formen von Wertschätzung mit ihren
Ergebnissen zur Übersicht aufgelistet.
Tabelle 24: Hypothesen angenommen oder verworfen vierter Untersuchungsschritt
Form der Wertschätzung
p-Wert
(Signifikanzniveau 5%)
Beurteilung
verbale Bestätigung
0,435
Verwerfen
monetäre Bestätigung
0,148
Verwerfen
Berücksichtigung von persönlichen
Bedürfnissen
0.067
Verwerfen
gute Beurteilung der Zielerreichung
<10-3
Annehmen
Übertragung von Verantwortung
0.175
Verwerfen
Allerdings zeigen sich in den absoluten Häufigkeiten gute Werte in der Beurteilung von
sehr guter und ziemlich guter Gesundheit in der Kategorie „Wertschätzung erwünscht und
empfunden“. Diese bilden jedoch kein ausreichendes Gegengewicht zur Einschätzung
eines schlechteren Gesundheitszustandes in der Kategorie „erwünscht und nicht
empfunden“.
6 Ergebnisse
_________________________________________________________________________
176
Betrachtet man in Ergänzung dazu die Ergebnisse aus den vorhergehenden
Untersuchungsschritten, so lässt sich festhalten, dass Wertschätzung einen Einfluss auf das
Gesundheitsempfinden der Mitarbeiter hat. Dies wurde im ersten Untersuchungsschritt
(vgl. dazu Kapitel 6.2.2) im Rahmen des Strukturgleichungsmodells dargestellt. Die
Pfadanalyse ergab in der Wirkrichtung Wertschätzung auf Gesundheit eine positive
Beeinflussung. Empfundene Wertschätzung wirkt also auf Gesundheit. Was sich mit den
Daten der durchgeführten Umfrage nicht statistisch beweisen ließ, ist, dass präferierte
Formen von Wertschätzung einen größeren Effekt auf die Gesundheit haben als
empfundene Wertschätzung überhaupt. Ob nun eine bestimmte Form von Wertschätzung
erwünscht wird oder nicht, ist dieser Untersuchung zufolge für das Gesundheitsempfinden
nicht entscheidend. Wichtig scheint vielmehr, dass Wertschätzung ankommt, also
empfunden wird. Dies könnte ein Hinweis darauf sein, dass andere Formen oder die Art
und Weise der Vermittlung von Wertschätzung im Kontext von veränderten Arbeits-,
Organisations- und Lebensformen in den Vordergrund treten. Auch die Frage, von wem
Wertschätzung erwünscht und von wem Wertschätzung tatsächlich wahrgenommen wird,
ist interessant. So wurden im Nachgang zur Untersuchung Interviews zu diesen Themen
mit Teilnehmern an der Befragung durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Interviews werden
im Kapitel 7.3 thematisiert.
In der nachfolgenden Diskussion werden die Ergebnisse aufgegriffen und im
Gesamtzusammenhang interpretiert. Danach werden sie in den Forschungsstand
eingeordnet, um schlussendlich ein Resümee ziehen zu können.
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
177
7 Diskussion
In Kapitel 6 wurden die Ergebnisse aus der Datenanalyse vorgestellt. Diese dienten zur
Klärung der Wirkung der Zusammenhänge zwischen sozialen Ressourcen, Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit und Leistung. Insbesondere die Frage, ob soziale Ressourcen im
Sinne der „Work-Life-Balance“-Wippe von Kastner (2010c, S. 297) ein Gegengewicht zu
Anforderungen und Belastungen bilden und so das Gesundheitsempfinden und die
Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussen, sollte analysiert werden. Darauf aufbauend
erfolgte die Klärung des Einflusses von Arbeitszufriedenheit und Gesundheit auf die
Leistungsfähigkeit der Mitglieder in Organisationen. In einem weiteren Schritt wurde der
Einfluss von erwünschter und erhaltener Wertschätzung auf die Gesundheit untersucht. Mit
den Ergebnissen wurden die dazu formulierten Hypothesen H1 bis H14 sowie H15 überprüft.
Zur Überprüfung der Validität der Modelle ist die Qualität der zugrunde liegenden Daten
ein kritischer Faktor. Daher werden zunächst diese und daran anschließend die Hypothesen
mit ihren Ergebnissen und deren Wirkung auf die oben genannten Modelle diskutiert.
Eine kritische Reflexion der Arbeit schließt daran an. Daraus werden Schlussfolgerungen
für die praktische Nutzbarkeit dieser Untersuchung und Implikationen für die Praxis sowie
für mögliche weitere Forschungsarbeiten gezogen.
7.1 Diskussion der methodischen Vorgehensweise und Gütekriterien des Fragebogens
Diskutiert werden die zentralen Kriterien der Testgüte Objektivität, Reliabilität und
Validität (Bortz & Döring, 2006, S. 195). Sie werden im Rahmen einer Eignungsprüfung
aufgezeigt.
Die Erhebung der Daten erfolgte über ein unternehmensinternes Onlinebefragungstool, zu
dem nur ausgewählte Mitarbeiter der Personalabteilung Zugang haben. Die eingehenden
Antworten wurden durch eine „Response ID“ verschlüsselt, ein Rückschluss auf die
antwortende Person war so nicht möglich. Dieses Tool wird für alle Befragungen in der
Unternehmung eingesetzt. Somit war die Anonymisierungsmethodik den Mitarbeitern
bekannt. Die Beantwortung konnte anhand der Zusendung eines Links direkt am eigenen
Rechner durchgeführt werden. Die Fragen konnten so in einem geschützten Rahmen ohne
Beeinflussung durch Dritte beantwortet werden. Durch dieses Verfahren sollten Antworten
im Sinne der sozialen Erwünschtheit vermieden werden. Dennoch ist dies bei Fragen zu
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
178
Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung nicht auszuschließen. Um dem
entgegenzuwirken, wurde im Anschreiben nochmals die Anonymisierung betont. Das
persönliche Empfinden in der Bewertung wurde bewusst mit einbezogen, da die Fragen
sich konkret darauf bezogen.
Im Fragebogen wurden Items aus bereits bestehenden gut validierten Fragenbögen des
Bundes der Unfallkassen, SALSA und WAI (vgl. Kapitel 4.1.2) eingesetzt. Zusätzlich
wurden selbst erstellte Items zur Bewertung der subjektiven Einschätzung verwendet (z. B.
„Bitte beurteilen Sie Ihren Gesundheitszustand insgesamt.“).
Die Hypothesen H1 bis H14 betreffen den positiven Einfluss der sozialen Ressourcen auf
Arbeitszufriedenheit und Gesundheit sowie weitergehend den Einfluss auf Leistung. Dies
wurde in einem Strukturgleichungsmodell untersucht. Hypothese H15 bezieht sich darauf,
wie erwünschte und empfundene Wertschätzung sich auf das Gesundheitsempfinden
auswirken. Dies wurde anhand eines Signifikanztests (Fisher-Test) ermittelt.
Im Strukturgleichungsmodell werden die Konstrukte (latente Variablen) durch die
zugeordneten Faktoren erklärt. Zur Beurteilung der Reliabilität der Items erfolgt in
Strukturgleichungsmodellen
eine
Faktorenanalyse
(vgl.
Kapitel
6.2.1).
Die
Faktorreliabilität wird durch die Faktorladung berechnet. Dabei zeigen alle Faktorladungen
größer als 0,7 eine gute Erklärung des Konstrukts. In der Analyse zeigte sich für fast alle
Faktoren eine gute Eignung zur Erklärung der Konstrukte. Beibehalten wurde der Faktor
„Wertschätzung durch externe Kunden“ (0,615), da dieser zur vollständigen Erklärung des
Konstrukts der empfundenen Wertschätzung maßgeblich ist. Verworfen für das Konstrukt
der Leistung wurden die Faktoren „Beurteilung durch die Führungskraft“ (0,551) und
„Behindert Sie derzeit eine Verletzung oder Erkrankung bei Ihrer Arbeit?“ (0,379). Diese
Faktoren wiesen eine zu geringe Faktorladung auf und sind ein Hinweis auf eine stark
subjektive Einschätzung der eigenen Leistung. Objektivierte Faktoren wie die Beurteilung
der Führungskraft und eine Einschränkung durch Krankheitsfaktoren wurden nicht in
Betracht gezogen. Für zukünftige Untersuchungen wäre zu überlegen, ob eine zusätzliche
Berücksichtigung von objektiven Faktoren zur Validierung der Antworten sinnvoll wäre.
In dieser Arbeit wird jedoch auf die subjektiven Einschätzungen fokussiert, insofern wird
keine Einbeziehung von objektiven Daten vorgenommen – zumal diese von dem
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
179
untersuchten Unternehmen nicht zur Verfügung gestellt wurden. Die Stimmigkeit der
subjektiven Einschätzungen wurde durch Korrelation mit „Überprüfungsfragen“
sichergestellt (vgl. Kapitel 4.1.2).
Auffällig ist im Antwortverhalten die positive Beurteilung der empfundenen Zustände. So
wird das Gesundheitsempfinden überwiegend mit „ziemlich gut“ (49,19 %) und mit „sehr
gut“
(17,2
%)
beurteilt.
Einen
„sehr
schlechten
Gesundheitszustand“
gaben
vergleichsweise wenige (2,15 %) an. Eine ähnliche Tendenz gibt es bei der Einschätzung
der eigenen Leistungsfähigkeit. So beurteilen 14,1 % ihre Leistung als „sehr gut“ und
61,02 % als „ziemlich gut“. Eine geringe Anzahl der Befragten (0,56 %) schätzten die
eigene Leistung als „sehr schlecht“ ein. Dies könnte auf soziale Erwünschtheit im
Antwortverhalten hindeuten. Dagegen spricht allerdings die Überprüfung der Korrelation
mit Kontrollfragen. Natürlich kann auch hier die soziale Erwünschtheit eine Verzerrung in
den Antworten hervorrufen. Denkbar ist aber ebenfalls, dass die Beantwortung der Fragen
die tatsächlich empfundene Einschätzung wiedergibt. Diese Einschätzung könnte mit
objektiven Daten wie der Krankenquote abgeglichen werden, dies stand jedoch nicht im
Fokus der Arbeit; zudem wurden die Daten nicht von dem untersuchten Unternehmen zur
Verfügung gestellt.
Die Konstruktreliabilität gibt wieder, wie gut ein Konstrukt (latente Variable) durch die
ihm zugeordneten Faktoren gemessen wird. Die Untersuchung der internen Konsistenz mit
der Faktorreliabilität (p>=0,6) und Cronbachs Alpha (α>0,7) geben durchgehend gute
Werte wieder. Bei der Faktorreliabilität liegen alle Werte über 0,815 und bei Cronbachs
Alpha >0,802. Die Zahl der Faktoren, die den latenten Variablen zugeordnet wurden,
bewegen sich zwischen zwei und fünf. Mit der Hinzunahme zusätzlicher Items könnten
weitere wichtige Einflussfaktoren zu den jeweiligen Konstrukten mit in die Untersuchung
einfließen.
Die Messung der Konvergenzvalidität wurde mit der durchschnittlich erfassten Varianz
berechnet. Diese zeigt mit Werten >0,6 ebenfalls gute Ergebnisse.
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
180
Für die Signifikanzberechnung mit dem exakten Fisher-Test gelten die gleichen Aussagen
wie oben. Zusätzliche Eignungsüberprüfungen für die Analyse mit einem Signifikanztest
sind demzufolge nicht durchzuführen.
Kritisch kann zum Fragebogen angemerkt werden, dass viele Faktoren nicht in das
Strukturgleichungsmodell
eingeflossen
sind.
Der
Grund
dafür
war,
dass
ein
Strukturgleichungsmodell erstellt werden sollte, das eine gute Übersichtlichkeit und
Interpretierbarkeit bewahrt. Weitergehend wurden Fragen zur Validierung der subjektiven
Einschätzung verwendet. Ein weiterer Anlass lag in zusätzlich erwünschten Fragen von
Betriebsrat und Personalabteilung. Im Sinne einer Ökonomisierung des Instruments des
Fragebogens könnten jedoch Items, die zur Validierung von subjektiven Einschätzungen
genutzt werden, reduziert werden (vgl. Gollwitzer & Jäger, 2014, S. 41).
Die Untersuchung wurde in Form eines Querschnittdesigns angelegt. Insofern können
keine Interpretationen hinsichtlich des zeitlichen Ablaufs vorgenommen werden. Für
zukünftige Analysen wird eine Folgeuntersuchung empfohlen, in der Interventionen und
Präventionen zum Einsatz von sozialen Ressourcen und einer gesundheitsorientierten
Führung durchgeführt und im Nachgang evaluiert werden. Diese Form der Untersuchung
wurde vom befragten Unternehmen jedoch nicht in Betracht gezogen.
7.2 Diskussion der Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells
Der Aufbau des Strukturgleichungsmodells ist in Kapitel 4.2 beschrieben. Dabei erfolgte
die Untersuchung in drei Teilschritten. Der erste Untersuchungsschritt analysierte den
Zusammenhang der sozialen Ressourcen Wertschätzung, soziale Unterstützung und
Gesundheitsorientierung der Führungskraft mit Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Im
Ergebnis zeigt die Ressource Wertschätzung signifikante Zusammenhänge mit
Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung. Die Hypothesen H1 und H2 werden somit
angenommen. Bei der Ressource der sozialen Unterstützung zeigt sich ein signifikanter
Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit, jedoch konnte kein signifikanter Zusammenhang
mit Gesundheit nachgewiesen werden. Demnach wird die Hypothese H3 verworfen und die
Hypothese H4 angenommen. Für die Ressource der Gesundheitsorientierung der
Führungskraft konnte weder ein signifikanter Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
181
noch mit der Gesundheit bewiesen werden. Die Hypothesen H5 und H6 müssen demnach
verworfen werden.
In
der
Zusammenfassung
konnten
die
Wirkung
von
Wertschätzung
auf
Arbeitszufriedenheit und Gesundheit sowie die Wirkung von sozialer Unterstützung auf
Arbeitszufriedenheit
bewiesen
werden;
ein
Zusammenhang
zwischen
sozialer
Unterstützung und Gesundheit hingegen nicht. Dasselbe gilt für den Zusammenhang
zwischen der Gesundheitsorientierung der Führungskraft und Arbeitszufriedenheit und
Gesundheit. Dies ist – auch im Rahmen der theoretischen Untermauerung – ein Ergebnis,
das einer weiteren Analyse bedarf. Dazu wurden im Nachgang Interviews mit den
befragten Mitarbeitern durchgeführt. In diesen Interviews wurde deutlich, dass die
Gesundheitsorientierung der Führungskraft nicht als ausschlaggebender Faktor für die
eigene Gesundheit wahrgenommen wurde: „Was meine Führungskraft macht, ist für mich
nicht wichtig. Ich bin selber für meine Gesundheit verantwortlich.“ Die eigene
Verantwortung für die Gesundheit gab also den viel stärkeren Ausschlag. Zum großen Teil
arbeiteten die befragten Mitarbeiter nicht im engen Kontakt mit der Führungskraft, sondern
an unterschiedlichen Arbeitsstandorten. Dies war bedingt durch projektorientierte
Arbeiten, in denen in einer „Matrix“-Organisation gearbeitet wird und an unterschiedlichen
Standorten. Zudem wurde an der sogenannten „Home-Office“Regelung teilgenommen.
Dadurch hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, bis zu 50 % seiner Arbeitszeit von zu Hause
zu arbeiten. Die Folge sind höhere Anforderungen an die Selbstorganisation (vgl. Kapitel
2.1). Betrachtet man hierzu die Ergebnisse aus den Daten zur Work-Life-Balance, wird
dies eher positiv betrachtet. So äußerte sich der überwiegende Teil der Mitarbeiter zu
Fragen
der
Work-Life-Balance
neutral
oder
positiv.
Anscheinend
wird
die
Arbeitsplatzregelung mit der Möglichkeit zum Home-Office als Unterstützung
wahrgenommen, um private Verpflichtungen und Arbeitszeit in einen Ausgleich zu
bringen. Diese Möglichkeit der Flexibilisierung und Autonomie wird als positiv
aufgenommen und hat in der Regel einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Die Kehrseite der Flexibilität durch die Entgrenzung von Freizeit und Arbeit ist der Verlust
der Kontrolle über die Arbeitszeit. Es wird länger gearbeitet, Selbstausbeutung ist eine
mögliche Folge davon (Paridon, 2012, S. 81).
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
182
Diese Arbeitsform hat weiterhin eine Verringerung des „sozialen Klebstoffs“ zur Folge.
Der Vorgesetzte wird in seiner Vorbildfunktion schwächer wahrgenommen und auch
Maßnahmen am Arbeitsplatz zur Gesundheitsförderung entfalten nicht ihre volle Wirkung.
Die gleichen Auswirkungen wurden hinsichtlich der sozialen Unterstützung mit Wirkung
auf die Gesundheit berichtet. Kollegen aus dem Team und Vorgesetzte treten als
wahrgenommene Ressourcen zur sozialen Unterstützung und Sicherheit in den
Hintergrund (Kastner, et al., 2001, S. 37f.). Dafür übernehmen Kollegen, mit denen gerade
zusammengearbeitet wird, aus anderen Teams und externen Unternehmen sowie Freunde
und Familienangehörige diese Rolle. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass die
größte Wertschätzung über die direkte Führungskraft vermittelt wurde. Die Wahrnehmung
von Wertschätzung ist also auch bei flexiblen Arbeitsformen maßgeblich mit dem
Vorgesetzten verbunden und von diesem erwünscht (Friedrich, 2010, S. 78). Diese Form
der
Unterstützung
wird
im
Konzept
der
Selbstwirksamkeit
als
Faktor
der
Gesundheitsförderung begriffen. Insofern ist gerade bei flexiblen Arbeitsmodellen die
empfundene Wertschätzung durch die Führungskraft ein wichtiger Faktor (Gunkel, et al.,
2014, S. 257ff.). Für weitere Untersuchungen ist dies ein Indikator, die Items um die
Personengruppen, von denen soziale Unterstützung empfunden wird, zu erweitern und
deren Auswirkungen auf Gesundheit zu überprüfen. Auch die Auswirkungen auf die
Bindung an die Organisationen sind hier ein wichtiger Aspekt. Hinsichtlich der
Gesundheitsorientierung
der
Führungskraft
wären
demgemäß
zusätzlich
die
Rahmenbedingungen der Gesundheitsorientierung der Organisation zu berücksichtigen.
Nach der Befragung wurde zusätzlich die Sitzplatzsituation durch ein Arbeitsplatzkonzept
mit freier Platzwahl verändert. Inzwischen gibt es keine fest zugeordneten Arbeitsplätze
mehr, sondern freie Wahl des Arbeitsplatzes. Es ist anzunehmen, dass sich im Zuge dieser
zusätzlichen fluiden Arbeitsplatzsituation die sozialen Bindungen zur Führungskraft und
zum
Team
verschlechtert
haben.
Dasselbe
ist
für
die
Wirksamkeit
von
gesundheitsförderlichen Maßnahmen anzunehmen, die sich direkt am Arbeitsplatz zeigen.
Für die Gestaltung ebendieser Maßnahmen sowie für zukünftige Forschungen ist dies ein
wichtiger Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt.
Die Ressourcen im Bereich der Person (Wertschätzung) und der Situation (soziale
Unterstützung) haben eine positive Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit gezeigt. Die
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
183
Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen zeigt sich als ein zentraler Faktor für die
Arbeitszufriedenheit und damit nachfolgend auch für die Leistung (Jacobshagen &
Semmer, 2009, S. 13ff.; Klemenz, 2009, S. 91). Dass Wertschätzung die Gesundheit
positiv beeinflusst, konnte ebenso nachgewiesen werden; somit hat Wertschätzung das
Potenzial, als soziale Ressource einen Ausgleich zu Anforderungen und Belastungen zu
bilden (vgl. Kapitel 3.1.3). Dies entspricht ebenfalls dem Konzept der Gratifikationskrise
nach Siegrist (vgl. Kapitel 3.4.1). Dort bilden unter anderem immaterielle Faktoren einen
Gegenpol im Spannungsfeld von Anforderungen und Belastungen. Ein solcher
immaterieller Faktor ist die Wertschätzung. Hier konnte nachgewiesen werden, dass sie im
Sinne von Gratifikation eine salutogene Wirkung entfaltet. Nach dem salutogenen Konzept
kann Wertschätzung als dynamische Ressource zur Entwicklung und Förderung von
Gesundheit betrachtet werden (vgl. Kapitel 2.2.1).
Warum dies für Unternehmen Wettbewerbsfaktor und ökonomische Notwendigkeit ist,
wird im zweiten Untersuchungsschritt deutlich.
Zum einen gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
Gesundheit und zum anderen konnte ein signifikanter Einfluss von Arbeitszufriedenheit
und Gesundheit auf Leistung bewiesen werden. Die Hypothesen H7 und H8 werden damit
angenommen.
Wenn man Arbeitszufriedenheit mit der Qualität des Arbeitslebens in Beziehung setzt und
dies wiederum mit der empfundenen Lebensqualität verbindet, kann man sagen, dass
Arbeitszufriedenheit eine Quelle von Gesundheit ist (vgl. Antonovsky & Franke, 1997, S.
112f.). Ebenso spiegelt sich in diesem Ergebnis das Anforderungskontroll-Modell von
Karasek und Theorell (1979; 1990) wider. Die Mitarbeiter des befragten Unternehmens
sind
also
mit
ihrem
Arbeitsplatz
zufriedener,
wenn
sie
Handlungs-
und
Entscheidungsfreiheit, genügend Zeit und eine abwechslungsreiche Arbeit haben. Dies
wirkt sich wiederum positiv auf ihr Gesundheitsempfinden aus.
Unternehmen haben ein Interesse daran, dass ihre Mitarbeiter leistungsfähig sind. Mit
dieser Untersuchung konnte dargestellt werden, dass Leistung durch Arbeitszufriedenheit
und Gesundheit beeinflusst wird. Wenn nun die Arbeitszufriedenheit ein entscheidender
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
184
Faktor zur Motivation darstellt und Gesundheit die Fähigkeit zur Leistung unterstützt (vgl.
Kapitel 3.3.5), ergibt sich für Unternehmen ein Ansatzpunkt, Leistung besser zu fördern. In
einer Rückwärtsbetrachtung entsteht Leistung durch Arbeitszufriedenheit und Gesundheit
und diese durch Wertschätzung und soziale Unterstützung. Wenn nun Leistungsfähigkeit
der Mitarbeiter positive ökonomische Auswirkungen hat und diese ein Wettbewerbsvorteil
sind, dann sollten Mitarbeiter zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz und gesund sein.
Stellschrauben sind hier die Ressourcen der Wertschätzung und sozialen Unterstützung.
Die Gesundheitsorientierung der Führungskraft hatte in dieser Arbeit bedingt durch die
Arbeitsformen der untersuchten Organisation keinen Einfluss. Außer Acht gelassen werden
sollte diese bei zukünftigen Untersuchungen jedoch nicht; es bedarf allerdings einer
Anpassung der Items an die Situation der Organisations- und Arbeitsformen der jeweiligen
Organisation.
Kritisch kann angeführt werden, dass es weitaus mehr Einflussfaktoren auf Leistung gibt
als Arbeitszufriedenheit und Gesundheit; ebenso wie es eine Vielzahl von Einflüssen auf
Arbeitszufriedenheit und Gesundheit gibt. Im Fokus dieser Untersuchung standen jedoch
die
sozialen
Ressourcen
(Wertschätzung,
soziale
Unterstützung
und
Gesundheitsorientierung der Führungskraft) mit ihrem Einfluss auf Arbeitszufriedenheit
und Gesundheit und deren Einfluss auf Leistung. Im Ergebnis zeigt dieser Ausschnitt eines
komplexen Geflechts von Wirkzusammenhängen zu den genannten Konstrukten
zufriedenstellende Ansatzpunkte und Stellschrauben.
Im dritten Untersuchungsschritt wurde berücksichtigt, dass die Wirkrichtungen der
Konstrukte
nicht
einseitig
zu
lesen
sind.
Sie
hängen
vielmehr
in
beiden
Zusammenhangsrichtungen voneinander ab. Dies wurde für die wichtigsten Konstrukte in
einer rekursiven Analyse abgebildet. Im Ergebnis wurde gezeigt, dass Leistung signifikant
mit Arbeitszufriedenheit und Gesundheit zusammenhängt sowie mit Wertschätzung. Die
Hypothesen
H10,
H11
und
H12
werden
angenommen.
Ebenso
wird
durch
Arbeitszufriedenheit die empfundene Wertschätzung signifikant beeinflusst. Die
Hypothese H14 wird angenommen. Der Zusammenhang, dass Gesundheit die
Arbeitszufriedenheit beeinflusst, konnte nicht nachgewiesen werden. Die Hypothese H13
wird verworfen. Nicht bewiesen wurde ebenfalls, dass Gesundheit mit Wertschätzung
signifikant zusammenhängt. Die Hypothese H9 wird demnach verworfen. In der
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
185
Zusammenfassung bestätigten sich im Wesentlichen die Ergebnisse aus den
vorhergehenden Untersuchungsschritten sowie, dass die Konstrukte sich in beide
Pfadrichtungen beeinflussen. Eine Ausnahme dazu bildet, dass es keinen Zusammenhang
zwischen Gesundheit und empfundener Wertschätzung gibt. Dies kann mit wenig
Langzeiterkrankten zusammenhängen. Ist ein Mitarbeiter kurzzeitig krank oder in seiner
Leistung eingeschränkt, so bedauert man diesen. Erst ab einer längeren Erkrankungsdauer
wird der Ausfall als Belastung empfunden mit möglichen Auswirkungen auf die
Wertschätzung (Berner, 2008, S. 22).
7.3 Diskussion der Ergebnisse zum Modell der empfundenen Wertschätzung
Im vierten und letzten Untersuchungsschritt wurde analysiert, wie sich erwünschte und
empfundene Wertschätzung auf die Gesundheit auswirken. Dabei stand die Annahme im
Mittelpunkt, dass es individuell verschieden ist, was ein Mitarbeiter als Wertschätzung
erwünscht und empfindet. Die Untersuchung zu den verschiedenen abgefragten Formen
von Wertschätzung ergab: Verbale Bestätigung, monetäre Bestätigung, Berücksichtigung
von persönlichen Bedürfnissen und Übertragung von Verantwortung ergaben keine
signifikanten Zusammenhänge von erwünschter und empfundener Wertschätzung mit
Gesundheit. Lediglich eine gute Beurteilung der Zielerreichung ergab unter den oben
genannten Bedingungen einen signifikanten Zusammenhang. Die Hypothese H15 wird
somit verworfen. Zu beachten gilt es, dass die Aussagekraft der Untersuchung aufgrund
der geringen Antwortzahlen im Bereich der nicht erwünschten Wertschätzung
eingeschränkt ist. Für weitere Untersuchungen wird ein geändertes Untersuchungsdesign
empfohlen. So könnten durch abgestufte Beurteilungen in der Beurteilung von erwünschter
Wertschätzung
aussagekräftigere
Aussagen
erzielt
werden.
Dass
empfundene
Wertschätzung einen positiven Einfluss auf die Gesundheit hat, konnte in der
Untersuchung dargestellt werden (vgl. Kapitel 6.2.2). So wird Wertschätzung in dem
befragten Unternehmen empfunden und wirkt sich positiv auf das Gesundheitsempfinden
aus. Was nicht dargestellt werden konnte, ist, dass jeder Mitarbeiter eine spezielle
Anforderung an die Form der Wertschätzung hat. Hier scheint es so zu sein, dass ein
Wertschätzungsdefizit sich nicht in dem Wunsch nach einer bestimmten Form ausdrückt,
sondern vielmehr in dem Wunsch nach tatsächlich empfundener Wertschätzung (vgl. dazu
Zwack, et al., 2011). Ein Hinweis darauf könnte das Ergebnis der Form der Wertschätzung
„Gute Beurteilung der Zielerreichung“ sein. Hier wird durch eine strukturierte
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
186
Vorgehensweise der Bewertung und über regelmäßige Gespräche mit dem Mitarbeiter über
die Ziele und deren Erreichung ein Transfer sichergestellt. Zur weiteren Evaluation der
ausgeführten Ergebnisse im Kapitel 6.2.3 wurden im Nachgang Interviews mit
Mitarbeitern durchgeführt. Dabei wurden Mitarbeiter befragt, die häufig von zu Hause
bzw. in Projekten arbeiten sowie Mitarbeiter, die auch oder vorwiegend am eigentlichen
Arbeitsplatz tätig sind. Das Ergebnis der geführten Interviews zur Wertschätzung bei
Arbeitsplätzen, die überwiegend von „unterwegs“ und damit ein digitales Arbeiten
möglich oder notwendig machen, ist beachtenswert. Hier zeigen sich geänderte
Anforderungen
hinsichtlich
der
Empfindung
von
Wertschätzung
in
der
Kommunikationsform, der Formen von Wertschätzung sowie der Personengruppen von
denen Wertschätzung erteilt wird.
Die Frage nach erwünschter Wertschätzung wird durchgehend individualisiert beantwortet.
Damit wird die Auffassung vertreten, dass jeder Mitarbeiter bestimmte Formen von
Wertschätzung bevorzugt. Interessant war, dass Mitarbeiter, die vorwiegend am
Arbeitsplatz in der Organisation arbeiteten, dort ihr Bedürfnis nach Wertschätzung
befriedigten oder befriedigt haben wollten. „Dauerhaftes arbeiten von zu Hause oder von
unterwegs wäre Gift für mich und würde mich krankmachen. Arbeit ist eine wesentliche
Quelle der Wertschätzung für mich.“ Hier werden Faktoren der Gesundheitsförderung und
der Bindung an das Unternehmen deutlich. Bei Mitarbeitern, die vorwiegend digital
arbeiten, werden Veränderungen bei den Personen, bei denen Wertschätzung und soziale
Ressourcen
empfunden
werden,
angesprochen.
Kollegen,
mit
denen
gerade
zusammengearbeitet wird sowie Familienangehörige und Freunde, werden als Quellen von
Anerkennung angegeben. Grundsätzlich besteht jedoch der Wunsch, von der direkten
Führungskraft Wertschätzung zu erfahren (vgl. dazu auch Hinding & Kastner, 2014, S.
295f.). Die Möglichkeiten werden jedoch mit größerer Abwesenheit vom Arbeitsplatz in
der Organisation als eingeschränkt erlebt. „Ich sehe meinen Chef nicht so oft, und so
richtig weiß der auch gar nicht, was ich so mache. Ich fände es besser, wenn wir mehr
Kontakt hätten und er meine Arbeit wertschätzt.“ Zum einem wird es für den Vorgesetzten
also schwieriger, sich ein Bild von der Leistung seiner Mitarbeiter zu machen und zum
anderen fehlt es an Kontakten bzw. Kommunikationen, in denen Wertschätzung und
soziale Ressourcen „transferiert“ werden. Dies liegt auch darin begründet, dass die
Kommunikationsformen, die nicht direkt von Mensch zu Mensch geschehen, einen
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
187
Informationsverlust verursachen. In der schriftlichen Form fehlen Bild und Stimme, in
einem Telefonat fehlt das Bild, bei einer Videokonferenz wird die Gesamtheit der Situation
nicht ganz wahrgenommen und Berührungen sind nicht möglich. Diese fehlenden
Informationen können dazu führen, dass das, was gesagt werden soll, nicht „richtig“
ankommt und eine schnelle Reaktion dazu erschwert wird. Dies scheint auf eine
Bestätigung der Annahme hinzuweisen, dass erwünschte Wertschätzung bei digitalisierten
Arbeitsplätzen eine geeignete Form braucht, damit sie als solche wahrgenommen wird.
Eine Handlungsempfehlung im Allgemeinen könnte sein: Führungskräfte und Kollegen
machen schon viel „richtig“, wenn sie darauf achten, dass Wertschätzung „ankommt“,
indem zum Beispiel eine geeignete wertschätzende Kommunikationsform gewählt wird
(vgl. Kapitel 3.2.2). Wird diese Empfehlung mit den Ergebnissen der Untersuchung und
den geführten Interviews zur erwünschten und empfundenen Wertschätzung in Verbindung
gesetzt, hier war bei der strukturierten Herangehensweise der Zielbeurteilung bei einer
guten Zielbewertung der Gesundheitszustand höher, ergibt sich folgende Schlussfolgerung:
Bei sich ändernden Arbeits-, Organisations- und Lebensformen ändert sich auch die Art
und Weise wie und von wem Wertschätzung empfunden wird. Durch facettenreichere
Arbeits- und Organisationsformen wird die Arbeits- und Lebenswelt von Mitarbeitern
individueller und damit auch die Art und Weise durch wen Wertschätzung empfunden wird
(vgl. dazu auch Kastner, 2014b, S. 31). Um dieser Entwicklung gerecht zu werden und
gleichzeitig dem Rechnung zu tragen, dass die Führungskraft eine wichtige Quelle der
Anerkennung ist, bedarf es angepasster Kommunikationsstrukturen. Im Arbeitsumfeld
könnte eine strukturierte Form, in der sich bewusst mit den Themen Wertschätzung und
sozialen Ressourcen auseinander gesetzt wird, ein solcher Ansatz sein. So wären
beispielsweise geplante Kommunikationszeiten zu diesen Themen im direkten Austausch
mit der Führungskraft oder im Team eine Vorgehensweise zur Vermittlung und
Empfindung von Wertschätzung. Da dieses Ergebnis einen interessanten Ansatz für die
fortschreitende Digitalisierung von Arbeitsplätzen bietet, wäre eine tiefergehende
empirische Untermauerung wünschenswert.
7.4 Diskussion der Einzelergebnisse zu einer Gesamtinterpretation
Im Strukturgleichungsmodell konnte die Arbeitszufriedenheit als ein wichtiges Konstrukt
zur Beeinflussung von Leistung identifiziert werden. Sie beeinflusst in einem hohen Maße
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
188
die Gesundheit und Leistung und in der rekursiven Betrachtung wiederum die empfundene
Wertschätzung der Mitarbeiter. Auf die Arbeitszufriedenheit selbst wirken positiv
empfundene Wertschätzung und soziale Unterstützung. Dies entspricht Studien, die
Arbeitszufriedenheit in Verbindung mit Handlungsspielraum und sozialer Unterstützung
als salutogene Faktoren untersucht haben (Stadler & Spieß, 2002). Dass Wertschätzung die
Arbeitszufriedenheit unterstützt, wird in der Literatur immer wieder betont (Decker &
Fischbach, 2010, S. 11; Jacobshagen & Semmer, 2009, S. 13ff.; Siebecke, 2010, S. 8).
Durch Arbeitszufriedenheit werden wiederum die Wertschätzung auch im Sinne von
Selbstwert und Lebensqualität verbessert (Lesch, et al., 2011, S. 4). Obwohl der
Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung in der Literatur kontrovers
diskutiert wird, so wird sie doch als Faktor zur Leistungsmotivation genannt (Kerkau,
1997, S. 68). In Verbindung mit Kompetenzen und Fähigkeiten sowie organisationaler
Unterstützung zur Leistung entsteht Leistungsfähigkeit. Dies entspricht der Formel
„Leistung = Wollen x Können x Dürfen“ (vgl. Kapitel 3.3.5).
Die Handlungsempfehlung aus der durchgeführten Untersuchung könnte daher lauten:
Sorge dafür, dass Mitarbeiter Wertschätzung empfinden. Biete soziale Unterstützung.
Schaffe Arbeitsplätze, die Handlungsspielraum und Sinnempfinden der Arbeit möglich
machen. Die Folge sind gesündere und mit ihrem Arbeitsplatz zufriedene und verbundene
Arbeitnehmer, Produktivitätssteigerungen und Wettbewerbsvorteile durch engagierte und
leistungsbereite Mitarbeiter. Über diese nicht neue Erkenntnis hinaus zeigt die
Untersuchung, dass sich mit neuen Arbeits-, Organisations- und Lebenswelten neue
Herausforderungen an die Vermittlung von sozialen Ressourcen ergeben. Bei
digitalisierten Arbeitsplätzen mit fluiden Organisationsstrukturen nehmen durch
abnehmende bzw. sich ändernde soziale Interaktionen die Möglichkeiten zum direkten
Austausch von Führungskraft und Kollegen ab (vgl. dazu auch Kastner, et al., 2001, S.
37f.). Mit der Folge, dass die Führungskraft in ihrer Rolle als Vorbildfunktion zum
gesundheitsförderlichen Verhalten eingeschränkt oder nicht mehr wahrgenommen wird.
Dies hat Einfluss auf die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in der Organisation und
deren Wirksamkeit. Die gesundheitsförderliche Wirkung der sozialen Unterstützung geht
ebenso verloren. Hier bedarf es neuer Formen und Strukturen zur gesundheitsförderlichen
Arbeitsplätzen.
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
189
Die Frage, ob Wertschätzung und soziale Ressourcen das Gesundheitsempfinden
verbessern und ein Gegengewicht zu Anforderungen und Belastungen bilden, kann positiv
beantwortet werden. In Verbindung mit der „Work-Life-Balance“-Wippe von Kastner (vgl.
Kapitel 3.1.3) sind Wertschätzung und soziale Ressourcen Stellschrauben zu einer
gesundheitsförderlichen Amplitude in der Wippbewegung. Eingebettet in das Konzept des
Leistungs- und Gesundheitsmanagements nach Kastner, sind soziale Ressourcen auf allen
drei Ebenen des PSO-Modells geeignet, als Maßnahmen zur Intervention, Prävention und
Innovation zu dienen. Sie haben das Potenzial Mitarbeiter gesünder zu erhalten und
betriebswirtschaftliche Kennzahlen und damit den Return on Investment durch Leistung zu
steigern (vgl. Kapitel 3.5).
Dass
sich
erwünschte
und
empfundene
Wertschätzung
positiv
auf
das
Gesundheitsempfinden
auswirkt,
lässt
sich
in
dieser
Arbeit
nicht
aus
den
Untersuchungsergebnissen
ableiten.
Vielmehr
wird
deutlich,
dass
empfundene
Wertschätzung einen positiven Einfluss auf Gesundheit hat. Wichtig ist es somit,
sicherzustellen, dass Wertschätzung beim Empfänger ankommt; denn nur dieser
entscheidet, ob er Wertschätzung empfindet oder nicht. In dem untersuchten Unternehmen
war die direkte Führungskraft zu 50 % die Quelle von empfundener Wertschätzung. Als
Handlungsempfehlung für die Führungskräfte könnte gelten, mit einer geeigneten
Kommunikationsform adäquat und authentisch ihre Wertschätzung „an den Mitarbeiter
bringen“. So ist das „Wie“ nach den Ergebnissen des befragten Unternehmens
entscheidender als das „Was“. Wertschätzung als individuell verpacktes Geschenk wirkt
demnach mehr als die Suche nach dem, was der einzelne Mitarbeiter in der jeweiligen
Form der Wertschätzung benötigt. Dies deutet auf die Wichtigkeit der Beziehung zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter hin. Diese beeinflusst ebenso Gesundheit und Leistung
(Stadler & Spieß, 2005).
Fasst man die Ergebnisse zusammen, so entstehen neue Anforderungen in der Vermittlung
von sozialen Ressourcen in Zeiten von sich ändernden Arbeits- und Organisationsformen.
Ein Ansatzpunkt dazu könnte in einer strukturierten und geplanten Form bestehen, in der
Wertschätzung wie auch soziale Ressourcen Raum bekommen, vermittelt und empfunden
werden können. Näher ausgeführt wird dieser Ansatzpunkt in Kapitel 8.1 (Implikationen
für die Praxis).
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
190
7.5 Kritische Reflexion der Untersuchung
Ziel der Untersuchung ist es, positive Wirkzusammenhänge von sozialen Ressourcen,
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leistung darzustellen. Gleichzeitig sollte die
Übersichtlichkeit und Interpretierbarkeit erhalten bleiben. Daher sind nicht alle
Wirkzusammenhänge des Strukturgleichungsmodells getestet worden. Es fand eine
Beschränkung auf die wesentlichen Konstrukte, die den Forschungsfragen zugrunde
liegen, statt. Sicherlich würde die Testung von mehr Einflussfaktoren und
Wirkzusammenhängen
einen
größeren
Erkenntnisgewinn
gewährleisten.
Zur
Handhabbarkeit und Stärkung der Analyse der leitenden Forschungsfragen der Arbeit
wurde jedoch eine Fokussierung auf diese eingehalten. Durch die Darstellung von
komplexen
Zusammenhängen
in
einem
Strukturgleichungsmodell
konnte
ein
Erkenntnisgewinn im Bereich der Wirksamkeit der sozialen Ressourcen auf
Arbeitszufriedenheit, Gesundheit und Leistung erzielt werden und die Arbeitszufriedenheit
als ein wichtiges Konstrukt dazu identifiziert werden. Ebenso wurde die Wirkung von
fluiden Organisationsstrukturen mit virtuellen und digitalen Arbeitsplätzen sowie
Entgrenzung von Arbeits- und Freizeit näher beleuchtet. Hier gab es Erkenntnisse über die
Wirksamkeit der Gesundheitsorientierung der Führungskraft und der sozialen
Unterstützung in neuen Organisations- und Arbeitsformen. Eine weitere Erkenntnis daraus
war die Form der Vermittlung und Empfindung von individueller Wertschätzung.
Kritisch anzumerken ist, dass die Analyse im Bereich der erwünschten und empfundenen
Wertschätzung mit geänderten Items hinsichtlich der Erwünschtheit und deren Rangfolge
aussagekräftigere Ergebnisse hervorgebracht hätte. Das Ergebnis, dass eine strukturierte
Form der Vermittlung von Wertschätzung, wenn diese erwünscht ist, ein besseres
Gesundheitsempfinden zur Folge hat, bietet interessante Ansatzpunkte. Dieses ist jedoch in
der vorliegenden Untersuchung mit nur einem Item „schwach“ aufgestellt. Dies sollte in
Folgeuntersuchungen überdacht werden, ebenso wie weitere Forschungen zu digitalen
Arbeitsplätzen und wie soziale Ressourcen bei Mitarbeitern „ankommen“. Nichtsdestotrotz
wurde weiter ausgearbeitet, dass Wertschätzung nicht gleich Wertschätzung ist, sondern
dass zum Ausgleich von Wertschätzungsdefiziten eine tatsächlich empfundene
Wertschätzung vonnöten ist. Dazu gilt es, individuelle geeignete Formen zu finden.
Als Schlussbemerkung sei der „menschliche Faktor angeführt“. Dass soziale Ressourcen
7 Diskussion
_________________________________________________________________________
191
eine positive Wirkung auf Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und über diese auf Leistung
haben, wurde in dieser Arbeit dargelegt. Zu beachten ist, dass sie natürlichen Grenzen
unterliegen. Ebenso sind sie kein Allheilmittel, um jeglichen geänderten und steigenden
Anforderungen und Belastungen begegnen zu können. Vielmehr sind sie unter anderen
Faktoren, die als Stellschrauben zu der Person, Situation und Organisation eine Rolle im
Kontext von Leistung und Gesundheit eine Rolle spielen.
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick
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192
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick
Die vielleicht wichtigste Frage „Was bedeuten die Ergebnisse für die Praxis?“, wird im
folgenden Kapitel aufgegriffen und mit einem Ausblick abgeschlossen.
Wie in dieser Arbeit diskutiert wurde, werden durch neue Arbeits-, Organisations- und
Lebensformen die Dynaxität und damit die Anforderungen an Arbeitnehmer erhöht. Um
dieser Entwicklung gesundheits- und leistungsfördernd begegnen zu können, ist es für
Unternehmen aus humanitären und ökonomischen Gründen wichtig, gesundheitsfördernde
Ressourcen zu schaffen (vgl. Kapitel 2.1). In Kapitel 3.2 wurde aufgeführt, dass die
Beeinflussung
von
steigenden
Anforderungen
aufseiten
der
Mitarbeiter
und
Führungskräften Beschränkungen unterliegt, wohingegen die Förderung und Stärkung von
sozialen Ressourcen in Organisation, Situation und Person in diesem Kontext mehr
Ansatzpunkte bieten. So ist die konsequente Fokussierung auf Ressourcen aus Sicht der
Autorin ein vielversprechender Ansatzpunkt.
Für Organisationen stellt sich die Frage, welche Ressourcen gesundheitsförderlich sind und
wie diese im Kontext von Arbeit eingesetzt werden können. Einen Teilaspekt zur
Beantwortung dieser Fragestellung liefern die Ergebnisse der Untersuchung. Sie zeigen,
dass es einen Zusammenhang zwischen der empfundenen sozialen Ressource der
Wertschätzung und dem Gesundheitsempfinden gibt. So kann die in der Literatur viel
beachtete und diskutierte Wertschätzung am Arbeitsplatz die Gesundheit der Mitarbeiter
beeinflussen (Hinding, et al., 2010, S. 196; Kastner, 2010a, S. 93f.; Kuhnert, et al., 2010,
S. 172). Eine einfache Formel wäre demgemäß: Viel Wertschätzung verbunden mit keiner
„Entwertung“ (vgl. Kapitel 3.2.1) trägt zur Gesundheitsförderung bei. Dass diese Formel
jedoch so keine Anwendung finden kann, wurde ebenfalls in dieser Arbeit dargestellt (vgl.
Kapitel 3.2.1 und 6.2.3). Vielmehr wirkt die tatsächlich empfundene Wertschätzung auf
das Gesundheitsempfinden. Deshalb gilt es, sicherzustellen, dass Wertschätzung beim
Mitarbeiter „ankommt“. Dies kann mithilfe einer geeigneten Kommunikationsform
geschehen (vgl. Kapitel 3.2.2). Zu beachten ist ebenso, dass neue Arbeitsformen neue und
mehr formalisierte Kommunikationsformen notwendig machen. Hier kann die geplante
und
strukturierte
Kommunikation
zu
sozialen
Ressourcen
sicherstellen,
dass
Wertschätzung und soziale Ressourcen empfunden werden. Ebenso wird die
Sensibilisierung der Wahrnehmung für eine authentisch gemeinte Wertschätzung durch
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick
_________________________________________________________________________
193
den Mitarbeiter aufgenommen (z. B. durch Nachfragen). So sollte sich der Vorgesetzte
darüber bewusst sein, dass Wertschätzung auch als solche gemeint sein und in einer
angemessenen Form kommuniziert werden sollte (Schröer, 2010). Dass Führungskräfte die
wichtigste Quelle von Wertschätzung für den Mitarbeiter darstellen, wird ebenfalls in den
Ergebnissen der Untersuchung deutlich (vgl. Kapitel 6.2.3). Dessen müssen sich
Führungskräfte bewusst sein und entsprechend handeln. Kritisch ist hier anzumerken, dass
Führungskräfte zwar eine wesentliche Quelle von Wertschätzung sind, jedoch nicht die
einzige. Weiterhin ist Wertschätzung keine Einbahnstraße, vielmehr ist ein Klima
gegenseitiger Wertschätzung wünschenswert. Reick et al. (2007, S. 74f.) beschreiben dazu
im Rahmen einer Vertrauens-Fehler-Lern-Innovations-Gesundheits-Kultur den Einfluss
von Wertschätzung auf Gesundheitsempfinden, Motivation und Bindung an die
Organisation und damit den direkten Einfluss auf die Wertschöpfung. Ebenso spielen die
Eigenverantwortung bzw. die Selbstwertschätzung des Mitarbeiters eine nicht unerhebliche
Rolle. Wenn dieser in der Lage ist, sich selbst zu schätzen, kann er Wertschätzung, „die er
außerhalb seiner Haut erfährt“, besser wahrnehmen (vgl. Kapitel 3.2.1). In der
Zusammenfassung spiegelt sich dies in den folgenden drei Punkten wider:
• Die Führungskraft muss sich des Einflusses von Wertschätzung und sozialen
Ressourcen auf die Gesundheit bewusst sein .
• Quellen von Wertschätzung und sozialen Ressourcen sollten hinsichtlich der
Stellschrauben Person, Situation und Organisation und deren Interaktion gefördert
werden (Wertschätzungskultur).
• Kenntnis
bei
Führungskräften
und
Mitarbeitern
von
geeigneten
Kommunikationsformen sowie die Planung und Strukturierung dieser.
Ein weiteres Ergebnis der Untersuchung ist, dass Arbeitszufriedenheit durch empfundene
Wertschätzung und soziale Unterstützung positiv verstärkt wird. Für die Ressource der
sozialen Unterstützung gilt ebenso wie für Wertschätzung, dass sie als solche
wahrgenommen werden muss. Weiterhin darf sie nicht unerwünscht sein und so den
Selbstwert beeinträchtigen. Nur so kann sie ihre gesundheitsförderliche Wirkung entfalten.
Im beruflichen Kontext sind Quellen sozialer Unterstützung die Führungskraft und die
Kollegen (vgl. Kapitel 3.31). Insgesamt hat sich Arbeitszufriedenheit in der Untersuchung
als
ein
wichtiger
Faktor
zur
Beeinflussung
von
Gesundheit
und
Leistung
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick
_________________________________________________________________________
194
herauskristallisiert. In der rekursiven Betrachtung beeinflusst diese wiederum die
empfundene Wertschätzung. Stellschrauben zur Steigerung von Arbeitszufriedenheit sind:
• salutogene Ressourcen am Arbeitsplatz (vgl. Kapitel 3.3.3)
o Mitbestimmung an sozial geschätzten Entscheidungsprozessen
o angemessene Belastungsbalance
o soziale Unterstützung
• Erleben von Sinnhaftigkeit der Tätigkeit
• empfundene Wertschätzung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass soziale Ressourcen Stellschrauben zur
Förderung von Gesundheitsempfinden und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sind. Was
für Organisationen aus ökonomischen Gründen und als Wettbewerbsfaktor interessanter
sein dürfte, ist die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Hier zeigt die Untersuchung
deutlich, dass Leistung durch Arbeitszufriedenheit und Gesundheit maßgeblich positiv
beeinflusst
wird,
während
Leistung
in
der
rekursiven
Analyse
Gesundheit,
Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung stark determiniert. Ungeachtet dieses Henne-Ei-
Problems bieten sich für Organisationen Ansätze, leistungsbezogene Faktoren günstig zu
gestalten und somit schlussendlich den Return on Investment zu verbessern ( vgl. Kapitel
3.5). Über diese bekannten Erkenntnisse hinaus erfordern neue Arbeits- und
Organisationsformen
geeignete
und
angepasste
Kommunikationsformen,
damit
Wertschätzung und soziale Ressourcen wahrgenommen werden können (vgl. Kapitel 7.3).
Diese könnten die folgenden Faktoren berücksichtigen:
• regelmäßige Kommunikation angepasst an die individuellen Arbeitsformen (z. B.
per Videokonferenz oder face-to-face)
• strukturiertes Vorgehen, indem ein bestimmter Ablauf und oder bestimmte Inhalte
durch geeignete Fragestellungen aufgegriffen
• geplantes Vorgehen, das sich aus Regelmäßigkeit und Strukturiertheit ergibt
Dies soll nicht nur sicherstellen das soziale Ressourcen beim Mitarbeiter „ankommen“
sondern der Mitarbeiter selber soll befähigt werden seine eigenen Ressourcen besser
wahrnehmen zu können und seine Bedürfnisse dazu zu formulieren.
Die gesammelten Erkenntnisse gilt es jedoch im Rahmen der natürlichen Beschränkungen
8 Zusammenfassung, Implikationen für die Praxis und Ausblick
_________________________________________________________________________
195
zu betrachten. Der Mensch hat keine feste Input-Output Relation (Kastner, 2010a, S. 88),
vielmehr gibt es natürliche und gesunde Grenzen zu beachten. Insbesondere die
Leistungsfähigkeit von Individuen gilt es so zu verstehen und zu pflegen. Dies bedeutet,
bei hohen Anforderungen muss es dem Mitarbeiter möglich sein, sein Gleichgewicht im
Sinne der Work-Life-Balance-Wippe zurückzugewinnen. Dazu müssen ausreichende
Phasen von Regeneration (Kastner, 2010a, S. 93) in Verbindung mit Förderung von
sozialen Ressourcen vorhanden sein.
Zu den bereits vorhandenen wissenschaftlichen Belegen lassen sich aus den vorgestellten
Ergebnissen weitere Forschungsansätze ableiten. So werden mehr und mehr Arbeitsplätze
im Zuge von globalem Wettbewerb sich weiter in Richtung Digitalisierung mit
unabhängigen und selbständig geprägten Arbeitsformen entwickeln. Hier ergeben sich
neue Herausforderungen wie z. B. neue Kommunikationsformen, Bindung der Mitarbeiter
an die Organisation, Fragen zur Gestaltung der Kultur sowie gesundheits- und
leistungsfördernde Aspekte für Unternehmen.
Diese Arbeit zeigt, dass soziale Ressourcen für Organisationen und deren Mitarbeiter eine
wertvolle Möglichkeit zur Gesundheits- und Leistungsförderung bieten. Wie dies in einer
digitalen Arbeitswelt genutzt werden kann, bedarf weiterer wissenschaftlicher
Untersuchungen und empirischer Fundierung. Gerade der Ansatz, dass bei digitalen
Arbeitsplätzen sich geänderte Kommunikationsformen zur Übermittlung von sozialen
Ressourcen entwickeln müssen, bedarf der weiteren Erforschung. Diese Fragestellungen
stehen auch im Zusammenhang mit dem Thema der individuellen Wertschätzung und
ihrem Einfluss auf das Gesundheitsempfinden. Hier zeigen sich interessante
Untersuchungsansätze.
So soll diese Arbeit motivieren, die diskutierten Fragestellungen von ressourcenorientierter
Gesundheits- und Leistungsförderung weiter zu verfolgen und evidenzbasierte Ansätze für
Mensch und Organisationen im Kontext sich permanent veränderter Rahmenbedingungen
zu erforschen.
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Yukl, G. (1994). Leadership in Organizations (Third Edition). New Jersey: Prentice Hall.
Zapf, D., & Dormann, C. (2006). Gesundheit und Arbeitsschutz. In H. Schuler (Hrsg.),
Lehrbuch der Personalpsychologie (2., überarbeitete und erweiterte Auflage).
Göttingen: Hogrefe.
Zapf, D., & Semmer, N. K. (2004). Stress und Gesundheit in Organisationen. In N.
Birbaumer, D. Frey, J. Kuhl, W. Schneider & R. Schwarzer (Hrsg.), Enzyklopädie der
Psychologie. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe-Verlag.
Zapf, W., & Glatzer, W. (1984). Lebensqualität in der Bundesrepublik. Objektive
Lebensbedingungen und subjektives Wohlbefinden. Frankfurt: Campus Verlag.
Zok, K. (2011). Führungsverhalten und Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitabeiter -
Analyse von WIdO-Mitarbeiterbefragungen. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J.
Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2011 (S. 27-36). Berlin Heidelberg:
Springer-Verlag.
Zwack, M., Muraitis, A., & Schweitzer-Rothers, J. (2011). Wozu keine Wertschätzung? Zur
Funktion des Wertschätzungsdefizits in Organisationen. Organisationsberatung
Supervision Coaching, Band 18, Heft 4, (S. 429-443).
10 Anhang
_________________________________________________________________________
209
10 Anhang
10.1 Fragebogen
Fragebogen zu: "Der Einfluss von Wertschätzung auf die Wertschöpfung in Dienstleistungsunternehmen"
Zunächst haben ich einige demographische Fragen zu Ihrer Person, sie
sollen und werden dadurch nicht persönlich Identifiziert. Diese Fragen
dienen zu Gewinnung von Ergebnissen für differenzierte Maßnahmen in
den einzelnen Altersgruppen.
Angaben zur Person
<20
20-29
30-39
40-49
50-59
>60
Bitte geben Sie Ihr Alter an
männlich
weiblich
Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an
ja
nein
Haben Sie eine disziplinarische Personalverantwortung?
ja
nein
Arbeiten Sie in Teilzeit?
0-1
2-5
6-15
>15
Wie viele Jahre sind Sie bereits bei xxx beschäftigt?
Bewertung des Persönlichen Wohlbefinden
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Bitte beurteilen Sie mit Ihren Gesundheitszustand insgesamt?
Bitte geben Sie hier den von Ihnen eingeschätzten Gesamtzustand an.
Dieser umfasst Ihr körperliches und seelisches Wohlbefinden.
Bitte beurteilen Sie Ihren psychischen Gesundheitszustand?
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Bitte geben Sie hier den von Ihnen eingeschätzten Zustand an.
Bitte beurteilen Sie Ihren physischen Gesundheitszustand?
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Bitte geben Sie hier den von Ihnen eingeschätzten Zustand an.
10 Anhang
_________________________________________________________________________
210
Wie oft hatten Sie in den letzten 12 Monaten folgende Beschwerden?
(die Beschwerden traten 1-
4 mal auf)
die Beschwerden
traten ca. 5 mal auf
die Beschwerden
traten 5-12 auf)
die
Beschwerden
traten mehr als
1x im Monat
auf)
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Kopfschmerzen
Rückenschmerzen
Gelenk- und Gliederschmerzen
Magenbeschwerden/Verdauungsstörungen
Hautprobleme/Hauterkrankungen
Augenprobleme (Brennen, Rötung; Jucken, Tränen der Augen)
Schlaflosigkeit, Schlafstörungen
Energielosigkeit, Erschöpfung, allgemeine Unlust
Niedergeschlagenheit
nach der Arbeit nicht abschalten können
Sonstige Beschwerden (Freitext)
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Wie beurteilen Sie Ihr Gesundheitsverhalten insgesamt?
Bitte geben Sie bei dieser Einschätzung zu Ihrem Verhalten an, etwas
für Ihre Gesundheit zu tun. Dieses umfasst Dinge für die körperliche und
seelische Gesundheit.(z. B. ich treibe Sport, ich ernähre mich gesund,
ich mache autogenes Training)
Stressmanagement und Leistungsfähigkeit
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Leistungsfähigkeit?
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Im folgenden werden Sie um Ihre persönliche Einschätzung gebeten. Es
gibt kein "richtig" und kein "falsch". Kreuzen Sie so an, wie Sie dies
persönlich erleben.
unwahrscheinlich
nicht sicher
eher wahrscheinlich
ziemlich sicher
Ich glaube, dass ich, ausgehend von meinem jetzigen
Gesundheitszustand, meine derzeitige Arbeit auch in den nächsten zwei
Jahren ausüben kann?
Betrachten Sie bitte ausschließlich Ihren derzeitigen
Gesundheitszustand. Veränderungen in der Organisation oder Tätigkeit
sind nicht Gegenstand der Frage.
10 Anhang
_________________________________________________________________________
211
ca. 3 mal
mehr als 3 mal im
Jahr aber nicht
regelmäßig
wöchentlich
1-3 mal pro Woche
mehr als 3x pro
Woche
Wie oft haben sie in den letzten 12 Monaten die folgenden Aktivitäten
durchgeführt?
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Ich treibe Sport (Joggen, Gymnastik, Fitness- oder Krafttraining,
Fahrradfahren, Ballspiele, andere Sportarten)
Ich entspanne mich (Hinlegen, Ausruhen)
Ich rauche
Ich sorge dafür bzw. plane stressbehaftete Situation zu vermeiden
Ich habe ausreichend Schlaf (normalerweise 6-8 Stunden)
Ich trinke Alkohol
Ich ernähre mich ausgewogen
Ich bewege mich in der Natur (Wandern, Spazieren gehen)
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Trifft nicht zu
Behindert sie derzeit eine Verletzung oder Erkrankung bei Ihrer Arbeit?
Inwieweit beeinflusst Ihre Arbeit die folgenden privaten Aktivitäten
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Es ist schwierig privaten oder familiären Verpflichtungen nachzukommen
In muss Pläne für private oder familiäre Aktivitäten ändern
ja
nein
Bewertung der persönlich empfundenen Wertschätzung
Bitte beurteilen Sie die von Ihnen empfundene Wertschätzung durch
Sehr schlecht
ziemlich schlecht
es geht so
ziemlich gut
sehr gut
Trifft nicht zu
Bitte geben Sie hier die von Ihnen empfundene/wahrgenommene
Wertschätzung (Anerkennung) an.
Geschäftsführung
direkte Führungskraft
Kollegen in Ihrem Team
externe Kunden
Angehörige und Freunde
ich erfahre Wertschätzung durch (Freitext)
10 Anhang
_________________________________________________________________________
212
in welcher Art und Weise haben Sie, in den letzten 12 Monaten,
Wertschätzung durch die genannten Personengruppen erfahren
direkte Führungskraft
Kollegen in Ihrem Team
externe Kunden
Angehörige und
Kunden
Geschäftsführun
g
Trifft nicht zu
verbale Bestätigung (z.B. Wertschätzung der geleisteten Arbeit)
monetäre Bestätigung (z.B. Bonus, Gehaltserhöhung)
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen (z.B. Fortbildungen,
Arbeitszeitregelungen wie Teilzeit)
Eine gute Beurteilung der Zielerreichung im jährlichen
Mitarbeitergespräch
Übertragung von Verantwortung
Freitext
positiv beeinflusst
eher positiv
keinen Einfluss
eher negativ
negativ beeinflusst
wie schätzen Sie den Einfluss dieser Maßnahmen, zur Wertschätzung,
für sich persönlich ein
verbale Bestätigung (z. B. Wertschätzung der geleisteten Arbeit)
monetäre Bestätigung (z. B. Bonus, Gehaltserhöhung)
Berücksichtigung von persönlichen Bedürfnissen (z.B. Fortbildungen,
Arbeitszeitregelungen wie Teilzeit)
Eine gute Beurteilung der Zielerreichung im jährlichen
Mitarbeitergespräch
Übertragung von Verantwortung
Freitext
Bewertung von führungsrelevanten Fragen
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Meine direkte Führungskraft:
Unterstützt gesundheitsförderliches Arbeitsklima und bietet ggf. hilfreiche
Maßnahmen an (z. B. Unterstützung bei einem optimalen Arbeitsplatz,
Hinweis auf Aktionen und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung bei
Schafft die Voraussetzungen für ein hohes Wohlbefinden bei der Arbeit
(z.b. angenehmes Arbeitsklima, Unterstützung auch in sozialen
Fragestellungen)
achtet auf Einhaltung der Arbeitszeit (z.B. keine Emails nach
Feierabend)
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
ist ein Vorbild für Gesundheitsförderliches Verhalten
achtet bei sich selbst auf Gesundheitsförderliches Verhalten
Freitext
Meine direkte Führungskraft unterstützt alternative Arbeitszeitmodelle
(z.B. Flex Office, Teilzeit, Elternzeit)
10 Anhang
_________________________________________________________________________
213
Bewertung des eigenen Arbeitsplatz
Nie
selten
manchmal
oft
sehr oft
Bitte geben Sie an wie zufrieden Sie mit den folgenden Bedingungen an
Ihrem Arbeitsplatz sind:
Bei meiner Arbeit mache ich etwas Ganzes, Abgerundetes
Wenn ich eine gute Idee habe, kann ich sie auch am Arbeitsplatz
verwirklichen
Bei wichtigen Dingen kann ich mitreden und mitentscheiden
Meine Arbeit ist abwechslungsreich
Ich habe genug Zeit meine Arbeit zu erledigen
Bei meiner Arbeit muss ich immer das Gleiche tun
Der direkte Vorgesetzte lässt mich wissen wenn ich meine Arbeit gut
gemacht habe
Ich erhalte Unterstützung von meinen Kollegen aus dem Team
Ich kann Probleme die bei meiner Arbeit auftreten mit meinen Kollegen
besprechen
Ich kann Probleme die bei meiner Arbeit auftreten mit meinem direkten
Vorgesetzten besprechen
Es gibt ein angenehmes Betriebsklima in meinem Team
Ich erledige meine Arbeit mit Freude
Welchen Einfluss haben die folgenden Dinge, an Ihrem Arbeitsplatz, auf
ihr Gesundheitsempfinden/Wohlbefinden?
positiv beeinflusst
eher positiv
keinen Einfluss
eher negativ
negativ beeinflu
eine regelmäßige Überschreitung der Arbeitszeit (z.B. Dauer der
Arbeitszeit, Schichtdienst, Flexibilität der Arbeitszeit)
die unangemessene Ausstattung meines Arbeitsplatzes hinsichtlich der
Ergonomie (z.B. körperliche Beanspruchung, Wechsel zwischen Stehen
und Sitzen)
das durchschnittliche Arbeitsvolumen innerhalb der regulären Arbeitszeit
ist regelmäßig zu hoch
die fehlende Unterstützung durch Kollegen in Ihrem Team
ein schlechtes Verhältnis zum direkten Vorgesetzten
die mangelnden Möglichkeiten zur Vereinbarung von familiären und
privaten Verpflichtungen
10 Anhang
_________________________________________________________________________
214
10.2 Anschreiben
Online-Befragung zu Wertschätzung und Gesundheit – Sie wurden ausgewählt- Bitte
teilnehmen!
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
im Rahmen meiner Dissertation an der TU Dortmund beschäftige ich mich mit der Frage,
welche Auswirkung die erlebte Wertschätzung auf die Gesundheit und die
Arbeitsplatzzufriedenheit von Mitarbeitern in Dienstleistungsunternehmen hat.
Die Befragung soll Aufschluss darüber geben, wie Sie als Mitarbeiter von Vodafone
Deutschland Wertschätzung erfahren. Wie zeigt sich Wertschätzung in Ihrer täglichen
Arbeit und wie wirkt sie sich (oder der Mangel an Wertschätzung) auf Ihr persönliches
Gesundheitsempfinden aus?
Mein Ziel ist es, auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse Handlungsempfehlungen zur
Nutzung von Wertschätzung, als Ressource zur Verminderung von Belastungen und Stress,
zu
erarbeiten.
Dazu
ist
Ihr
Beitrag
von
großer
Bedeutung.
Die Befragung erfolgt absolut anonym und ist mit dem Betriebsrat abgestimmt. Ihre
Antworten können NICHT Ihrer Person zugeordnet werden! Die Auswertung erfolgt nur
nach Personengruppen. Ihre Daten werden streng vertraulich behandelt.
Bitte nutzen Sie die Gelegenheit bis zum xx.xx Ihre Meinung zu der erlebten
Wertschätzung in Vodafone zu äußern.
Hier geht es zur Befragung.
Hinweis: Um technischen Schwierigkeiten vorzubeugen, benutzen Sie bitte den Standard-
Browser (Internet Explorer).
10 Anhang
_________________________________________________________________________
215
Die Bearbeitungszeit beträgt ca. 20 Minuten.
Haben Sie Interesse an den Befragungsergebnissen? Bitte senden Sie mir dazu eine kurze
E-Mail mit dem Betreff „Befragungsergebnisse“
Bei inhaltlichen Fragen wenden Sie sich bitte an mich. (klaudia.holzaht@vodfone.com)
Bei technischen Fragen wenden Sie sich bitte an Anja Bank. (anja.bank@vodafone.com)
Vielen Dank für Ihre Unterstützung und Ihren Beitrag.
Mit freundlichen Grüßen
10 Anhang
_________________________________________________________________________
216
10.3 Deskriptive Statistik der Items
N
Gültig Fehlend
Mittelwert Median
Standard-
abweichung
Ges_ins
370
18
2.16
2.00
.678
Ges_seel
367
21
2.24
2.00
.871
Ges_kör
369
19
2.14
2.00
.699
Kopfsch
347
41
2.91
3.00
1.342
Rückensch
328
60
1.84
1.00
1.497
Gel.schm
344
44
2.03
2.00
1.136
Magenbe
347
41
2.29
2.00
1.266
Hautprob
344
44
1.83
1.00
1.182
Augenpro
348
40
2.38
2.00
1.350
Schlafl
344
44
2.50
2.00
1.316
Energiel
348
40
2.77
3.00
1.246
Niederge
344
44
2.29
2.00
1.249
n_abschal
345
43
2.76
2.00
1.342
s_Beschw
246
142
1.75
1.00
1.077
Ges_verh
355
33
2.45
2.00
.795
Leistungsf
350
38
2.14
2.00
.720
L_in_2Jahr
352
36
1.33
1.00
.645
Sport
345
43
3.61
4.00
1.009
entspannen
330
58
3.40
4.00
1.101
str_Situa
306
82
2.72
3.00
1.101
Alkohol
326
62
2.75
3.00
1.083
Ernährung
335
53
3.79
4.00
.916
Wandern
341
47
3.46
3.00
1.013
Ein_b_Arb
168
220
2.10
2.00
.943
pri_Verpf
340
48
2.88
3.00
1.061
Pläne_än
339
49
2.83
3.00
1.025
WS_GF
290
98
2.98
3.00
.939
WS_FK
332
56
3.73
4.00
1.077
WS_Koll
331
57
3.99
4.00
.894
WS_Kund
239
149
3.94
4.00
.884
WS_Ang
324
64
4.29
4.00
.800
WS_so
82
306
3.98
4.00
.769
WS_Freit
388
0
.13
.00
.333
WS_GF_v
388
0
.65
1.00
.477
10 Anhang
_________________________________________________________________________
217
N
Gültig Fehlen
Mittelwer
Median
Standard-
abweichung
WS_FK_v
388
0
.60
1.00
.491
WS_Koll_v
388
0
.36
.00
.482
WS_Kund_v
388
0
.57
1.00
.496
WS_Ang_v
388
0
.11
.00
.308
WS_so_v
388
0
.04
.00
.193
WS_v_na
388
0
.26
.00
.437
WS_GF_m
388
0
.39
.00
.489
WS_Koll_m
388
0
.00
.00
.000
WS_Kund_m
388
0
.01
.00
.088
WS_Ang_m
388
0
.01
.00
.101
WS_so_m
388
0
.28
.00
.451
WS_m_na
388
0
.03
.00
.173
WS_GF_B
388
0
.47
.00
.500
WS_Kund_B
388
0
.03
.00
.166
WS_Ang_B
388
0
.00
.00
.051
WS_so_B
388
0
.28
.00
.451
WS_B_na
388
0
.02
.00
.124
WS_Koll_Z
388
0
.00
.00
.051
WS_Kund_Z
388
0
.01
.00
.072
WS_Ang_Z
388
0
.01
.00
.072
WS_so_Z
388
0
.20
.00
.399
WS_Z_na
388
0
.04
.00
.205
WS_Kund_V_
388
0
.11
.00
.308
WS_so_V_2
388
0
.18
.00
.387
WS_V_na_2
326
62
4.52
5.00
.743
WS_Freit_2
305
83
4.38
5.00
.910
Ws_erw_v_2
287
101
4.36
5.00
.824
Ws_erw_m_2
303
85
4.22
4.00
.897
Ws_erw_B_2
307
81
4.27
4.00
.857
Ws_erw_Z_2
172
216
4.26
4.00
.856
FK_ges_Arb
289
99
3.08
3.00
1.395
FK_Wohlb
309
79
3.45
4.00
1.277
FK_Arb_z
285
103
2.88
3.00
1.406
260
128
2.88
3.00
1.225
10 Anhang
_________________________________________________________________________
218
N
Gültig Fehlen
Mittelwer
Median
Standard-
abweichung
FK_Vorb
301
87
3.84
4.00
1.251
AZ_ganzes
310
78
3.77
4.00
.937
AZ_verwirk
321
67
3.57
4.00
.916
AZ_mitr
324
64
3.38
4.00
1.005
AZ_abwe_r
328
60
3.98
4.00
.950
AZ_Zeit
327
61
3.08
3.00
1.064
AZ_k_abwech
323
65
2.28
2.00
.983
SU_FK_Lob
320
68
3.48
4.00
1.097
SU_KO
322
66
3.98
4.00
.893
SU_KO_Pr
320
68
4.05
4.00
.896
SU_FK_Pr
324
64
3.97
4.00
.965
SU_BK
322
66
4.08
4.00
.932
Arb_Freude
325
63
3.84
4.00
.828
Übers_Arbz
284
104
1.99
2.00
.853
Ws_erw_v_g
326
62
1.48
1.00
.743
Ws_erw_m_g
305
83
1.62
1.00
.910
Ws_erw_B_g
287
101
1.64
1.00
.824
Ws_erw_Z_g
303
85
1.78
2.00
.897
Ws_erw_V2_g
307
81
1.73
2.00
.857
Ws_erw_so_g
172
216
1.74
2.00
.856
Übers_Arbz_g
305
83
3.78
4.00
.716
m_Ergo_g
293
95
3.55
4.00
.853
h_Arbeitsv_g
302
86
3.82
4.00
.831
feh_SU_KO_g
269
119
3.82
4.00
.833
feh_SU_FK_g
268
120
4.14
4.00
.940
mang_WLB_g
284
104
4.01
4.00
.853
WS_FK_m
388
0
.26
.00
.437
WS_FK_B
388
0
.47
.00
.500
WS_Koll_B
388
0
.09
.00
.291
WS_GF_Z
388
0
.02
.00
.124
WS_FK_Z
388
0
.60
1.00
.491
WS_GF_V_2
388
0
.13
.00
.333
WS_FK_V_2
388
0
.65
1.00
.477
WS_Koll_V_2
388
0
.60
1.00
.491
WS_Ang_V_2
388
0
.57
1.00
.496